Ексклюзивне інтерв'ю з генеральним директором Криворізького гірничо-металургійного комбінату ПАТ "ArcelorMittal Кривий Ріг" (АМКР, Дніпропетровська обл.) Мауро Лонгобардо

Текст: Юрій Гулий

 

- "ArcelorMittal Кривий Ріг" знаходиться фактично у прифронтовій зоні, місто часто обстрілюється окупантами, що впливає на виробничі процеси підприємства. Яка наразі ситуація на підприємстві щодо завантаження виробництва? Що завадить збільшити випуск продукції?

- По чавуну, сталі та готовій продукції в нас наразі задіяно приблизно 30% потужностей. Але в деякі моменти так не було: з квітня по серпень ми працювали двома печами, бо була більш сприятлива економічна ситуація. Але взимку ситуація доволі складна, в основному через електроенергію. По-перше, це доступність поставки е/е через атаки по енергоінфраструктурі, по-друге – завищені тарифи на неї. Бо через це собівартість нашої продукції вища, ніж ціна на готову продукцію на ринку. З цих двох причин з листопада і, напевне, до кінця зими - в першому кварталі 2025 року - в нас працюватиме тільки одна доменна піч.

Отож, можна сказати, що в металургії через безпекову ситуацію ми змогли в середині року повернутися до 50% нашого виробництва. При цьому в гірничому виробництві в нас стабільно використовується близько 70-75% наших довоєнних потужностей і виробляється 650-700 тис. тонн концентрату з вмістом заліза 65% на місяць. При цьому до війни близько 80% залізорудного концентрату спрямовувалося в наше виробництво сталі, а близько 20% ми експортували до нашої сестринської компанії в Польщі. Наразі через те, що на виплавку сталі йде менше концентрату, на експорт ми відправляємо більші обсяги. Коли виробляємо більше, намагаємося поставляти в Китай, залежно від ціни на ринку. Це приблизно один корабель на місяць.

Постачання е/е для гірничого виробництва важливе, але не настільки критичне, як для металургійного обладнання, яке дуже чутливе до перепадів е/е. Його можна пошкодити, якщо є дефіцит е/е або якісь блекаути, особливо в гарячий фазі, деяке обладнання дуже складно зупиняти й знову запускати. Тому нам потрібно бути дуже обережними, ми не можемо часто вмикати та вимикати обладнання.

- А які абсолютні показники роботи за рік?

- Як я вже сказав, при завантаженості потужностей на 50% за рік ми випустимо орієнтовно 1,6-1,650 млн тонн металопродукції, з яких 1,15 млн тонн – готовий прокат. При цьому виплавимо 2,16 млн тонн чавуну, різниця в 500-600 тис тонн між обсягами сталі й чавуну через те, що ми також продаємо чавун в чушках – постачаємо його переважно до США.

Нагадаю, що раніше ми могли виплавляти 6 млн тонн продукції у вигляді чавуну й сталі, а наразі це буде до 3 млн тонн, якщо в нас працює дві доменні печі всі 12 місяців. Але на початку року, в першому кварталі, працювала одна доменна піч, і в останні місяці року також працює лише одна доменна піч. Тобто близько 4-4,5 місяців в цьому році працювала одна піч, що призвело до зменшення нашого виробництва.

- Які плани на 2025 рік?

- Ми вважаємо, що в першому кварталі наступного року працюватиме одна піч, а вже в наступних кварталах - дві, і наш бізнес-план на 2025 рік - 2,5-2,6 млн тонн, не 3 млн тонн, тому що, повторюю, в першому кварталі в нас працюватиме лише одна піч. Але після цього ми сподіваємося, що зможемо працювати двома печами на максимальному рівні.

По гірничому виробництву в планах 650-700 тис. тонн концентрату на місяць, і так увесь рік. Це якщо ціна концентрату на ринку залишиться на нинішньому рівні - орієнтовно $110-120/тонна. В цьому році іноді ціна тимчасово падала, тоді ми виробляли 500 тис. тонн.

- Як ви загалом оцінюєте ситуацію на ринках в 2024 році, яка кон'юнктура, як працювалося в минулому році?

- 2024 рік був більш-менш позитивним; більше позитивним до середини року, коли е/е не була великою проблемою в Україні - були дні, коли не було такого великого дефіциту. Але ми вже бачимо, що до кінця року повертаємося до ситуації, яка була раніше.

На жаль, зовнішні ринки, куди ми можемо експортувати нашу продукцію, наразі також дуже депресивні, якщо говорити про попит і про ціни на ринку. До того ж ми платимо додатково за логістику, а ціни на продукцію падають. І це таке замкнене коло, коли в нас собівартість продукції вища, ніж ціна на ринку. А ми в цьому товарному ланцюжку останні й не можемо перекласти цю додаткову вартість на наших покупців - ціни на продукцію сектору ГМК обмежені світовим ринком. В результаті, якщо в нас є в Україні проблеми з е/е, ростуть тарифи на е/е, на водопостачання, - все це лягає на наші плечі. А від останніх намірів "Укрзалізниці" різко підвищити тарифи на залізничні перевезення на 37% ми всі просто в шоці. Ми отримуємо підвищення всіх цін, я б сказав, у монополістичній ситуації, коли тарифи не обговорюються. Відзначу, що цього тижня (інтерв'ю відбувалось 19 грудня – ІФ-У) був один день, коли е/е коштувала $267 МВт*г , й ми були змушені купувати цю е/е, ми закуповували частку імпортної е/е для того, щоб гарантувати постачання е/е до підприємства. І в такій ситуації збитки для компанії будуть вищими, якщо ми фактично працюватимемо на 50%, а не на 40%. Хоча ми провели велику внутрішню роботу щодо зменшення витрат.

- Нещодавно уряд знизив з 80% до 60% частку імпорту або власного виробництва е/е, за умови якої підприємство не підпадає під відключення. Наскільки це вам допомогло? Чи через те, що ціна імпортної е/е висока, це вам мало допоможе, не стане вирішенням проблеми постачання е/е?

Раніше не було зобов’язань, потім було зобов’язання 50% взимку і 30% влітку. Потім підняли до 80%, тепер знизили до 60%. Зміна відсотку може допомогти, але допомога справді незначна. Якщо подивитися на профіль енергопостачання та ціни у звичайний час, у звичайний день, не взимку, тоді імпортована й внутрішня ціна на е/е більш-менш рівні. Але в годину пік різниця між ціною вітчизняної та імпортної е/е доволі велика, а взимку, мабуть, вона стає більшою. До того ж, якщо влітку ви маєте одну годину пік, то взимку дві - зранку й увечері. Тож найгірше - коли зима й година пік, це пріоритет, коли ми дійсно хочемо гарантувати постачання.

- Яких фінансових результатів ви очікуєте за 2024 рік?

- Мета була зменшити внутрішні витрати, і все, що в наших руках, як керівництва компанії, ми зробили: зменшили витрати всередині об’єкта, оптимізували споживання. Наведу приклад. У цей зимовий місяць, щоб скоротити споживання до мінімуму й мати інший режим роботи, ми один місяць працюємо лише з однією доменною піччю та чавунорозливними машинами. Потім ми зупиняємо чавунорозливні машини і працюємо один місяць тільки з однією доменною піччю та прокатним станом. Раніше це все працювало разом, а наразі через інший режим роботи ми маємо більше доступного чавуну для спрямування на сталепрокатний цикл і на чавунорозливні машини. Тож внутрішньо ми зробили все можливе, щоб скоротити витрати. Тепер боремося, аби зменшити зовнішню частину витрат, але ми дуже обмежені в цьому. У свою чергу люди вимагають підвищення зарплатні... Великою статтею в наших витратах є також логістика. Зростання відбувається всюди. Наприклад, тарифи на воду за останні три роки для нас зросли на 200%.

Все це разом впливає на фінансові показники, і якщо ви програєте у витратах, то це вже збиток, а не прибуток. І я не можу підвищити ціну на продукцію вище, ніж на ринку, бо ті ж українські споживачі купуватимуть металопродукцію з Туреччини. Тому в мене немає альтернативи. Наше підприємство останні три роки працює збитково. Завдяки входженню в корпорацію воно має зовнішню підтримку впродовж останніх трьох років. При цьому перший рік був катастрофою, на другий рік ситуація теж була погана, але на третій рік ми сподівались вийти бодай на "нуль", але не можемо через тарифи і ситуацію на ринку.

Україна повинна залишатися конкурентоспроможною країною. Я не кажу дешевою країною, але конкурентоспроможною. Наразі в Україні газ коштує плюс-мінус стільки ж (скільки у конкурентів за кордоном – ІФ-У), е/е - дорожче. Логістика також коштує дорожче. Дуже важливу роль на даний момент відіграє також вугілля. Виходить, що українські виробники сьогодні неконкурентоспроможні. І я сподіваюся, що вже після війни ми будемо конкурентоспроможними, зможемо боротися за ринок з нашими конкурентами, і це буде чесна конкуренція. Я хочу конкурувати з польськими конкурентами, з польськими клієнтами. Я не вірю, що я дорожчий, ніж в Європі. І для того, щоб утримувати людей, ми повинні підняти зарплати до рівня ЄС.

- То який рівень збитків ви прогнозуєте за увесь рік? Які очікувані фінансові результати роботи?

- Орієнтовний прогноз - близько $100 млн збитків у грошових коштах плюс-мінус. Моя мета на початку року полягала в тому, щоб отримати cash neutral позицію, щоб не потребувати грошових вливань від групи, але цього не відбувається. При цьому я враховую інвестиції, які маю зробити: Capex (капітальні витрати – ІФ-У) на рік - $150 млн, аби підприємство виживало. При тому що в 2022 році Capex мав становити $500-550 млн, як перед війною. Коли почалася війна, перший рік щодо інвестицій був дуже низьким, але загалом, щоб підтримувати 50% виробництва сталі та 75% або максимум можливих у видобутку корисних копалин, нам все одно потрібно близько $150 млн на рік, щоб підтримувати те, що працює, на належному рівні.

В нас також є великі стратегічні інвестиції - будуємо хвостосховище Карта ІІІ (місце зберігання відходів при видобуванні залізорудної сировини – ІФ-У). Бо якщо ми не будуватимемо його, то зупинимо видобуток руди. Тому є певна потреба в інвестиціях - якщо ви цього не зробите, ви зупинитеся. І $150 млн – це мінімум. До того ж є надзвичайні ситуації. Так, у червні 2024 року на комбінаті стався інцидент: був blackout, виникла пожежа на коксовій батареї №5, яка з того часу не працює. Дуже складно повернути її до робочого стану. Це потребувало додаткових витрат на рівні декількох мільйонів доларів на місяць, адже нам потрібно купувати кокс, який ми не виробляємо. І ще $10-15 млн на ремонт коксової батареї, пожежі на якій ми зовсім не очікували.

Усе це не дозволило звести збитки до "нуля". Ми дуже вдячні нашій групі за підтримку в цей складний період, але наша мета незмінна – обходитися власними силами. І дуже жаль, що через ці постійні зміни тарифів ми не зможемо досягти цієї мети. Вага е/е в 2024 році сягає 70% від загального обсягу наших втрат. Та сама історія з тарифами "Укрзалізниці": мене "вбивають" цією логістикою і, можливо, я знову не зможу досягти своєї мети – беззбитковості. Хоча наша мета – вийти на "нуль" в 2025 році.

- Очікуєте покращення кон'юнктури у 2025 році?

- Буде дуже цікаво побачити, як поведе себе у 2025 році адміністрація США. В нас є дуже багато сценаріїв, я вже розробив десь п’ять, але це все залежить від ситуації у США. В Китаї сьогодні намагаються запровадити якісь стимули для економіки, але не так багато, щоб ми побачили зростання внутрішнього споживання й збільшення виробництва. Наразі внутрішнє споживання там дуже низьке, існує величезна потужність для експорту. Немає великого споживання залізної руди, оскільки внутрішній ринок не такий гарний, через що залізна руда падає в ціні, як і сталь.

Цікаво, що зробить Трамп, чи дійсно закриє ринок США від імпорту з Китаю, чи вони укладуть якусь угоду з Китаєм. Економіка для Трампа є точкою переговорів. Якщо Китай збільшить своє виробництво, то ми вважаємо, що ціна на ринку зросте. Китай буде більше використовувати свої потужності для внутрішніх проектів. А світовий ринок матиме менше невикористаних потужностей, і тоді ціна піде вгору. Але коли – це дуже гарне питання.

- Хотів запитати про ситуацію з відшкодуванням ПДВ за поставлену на експорт продукцію. Як держава повертає ПДВ? Чи є у вас з цим проблеми?

- Я повинен сказати, що проблем немає. Цього року вони платили, я б сказав, майже щоразу, вчасно... Хоча коли настає дата відшкодування ПДВ, ми молимося, тому що дуже очікуємо ці гроші.

- А як дефіцит кадрів впливає на роботу підприємства? Є проблеми з бронюванням працівників?

- На кінець 2021 року в нас працювало 27 тисяч працівників, з яких 22 тисячі в штаті комбінату і 5 тисяч – у підрядних організаціях, бо деякі роботи ми історично віддаємо підрядникам. На даний момент в нас приблизно 3000 людей у війську і 3000 звільнилися, дехто з метою уникнути мобілізації. Загалом за період з 2021 року і до сьогодні наше підприємство покинуло 9 тисяч осіб із 27 тисяч. Проблема в тому, що ці 9000 досвідчених людей, професіоналів, які багато років працювали на наших підприємствах і добре знали свою роботу. З цих 9000 ми змогли замінити близько 3000 – стільки ми найняли на роботу в цей період. І сьогодні, щоб металургійне виробництво працювало на 50%, а видобуток – на 75%, потрібно ще 1000 людей, яких не можемо знайти. І це не питання зарплати: проблема полягає в тому, що мені потрібна конкретна професія, мені не потрібна просто людина. Особливо важко знайти електриків, машиністів локомотивів - є деякі професії, які сьогодні дуже дефіцитні.

Інша причина полягає в тому, що коли ми проводимо процес відбору, то починаємо з великої кількості людей, але вкінці ці люди повинні піти до військкомату для отримання документів. А вони вважають за краще не ходити. Тож у нас на ринку не вистачає людей, яких можна найняти на заміну тим, хто пішов, тому відтік людей був вищим впродовж 2024 року. В деяких випадках завдяки відданості наших працівників вони стають до роботи в додатковий час, згодні працювати більше, а ми за це їм додатково сплачуємо. Але так довго тривати не може - максимум шість, сім, вісім місяців, тому що ми не можемо допустити, щоб працівник недостатньо відпочивав. Тому в нас існує велика проблема з кадрами.

- Як ви намагаєтесь дати собі з цим раду?

- Ми намагаємося налагодити роботу з університетами, працювати з молоддю... Йдемо до університетів у Кривому Розі й відбираємо студентів. У нас є кілька програм, залежно від рівня студентів, залежно від того, де вони навчаються, чи навчаються вони в університеті, чи в старших класах школи. І ми починаємо знайомити їх з АМКР. Це може бути як стажування, так і інша програма, в якій вони мають певну посаду. Це може бути проект з неповним робочим днем. Ці програми наближають їх до нас. І ми очікуємо, що ці програми щороку дадуть нам певну кількість найму цієї групи населення, щоб ми почали з цим працювати.

Ще одна річ, яку ми робили, щоб уникнути проблем з мобілізацією – зосереджуємося на роботі з жінками. Загалом на нашому підприємстві наразі 8000 жінок (до війни налічувалось близько 9000 жінок), це велика кількість. Є роботи, на яких раніше були задіяні тільки чоловіки. А ми спрямовуємо жінок на кар’єрний шлях, деякі з них отримали можливість кар’єрного зростання. І ми зараз намагаємося їх найняти. Звичайно, ми також намагаємося надавати пріоритет жінці, якщо є така можливість.

Що стосується мобілізації, то останнім часом знову відбулися зміни в її правилах, і це створило багато плутанини.

- А чи не розглядаєте ви як варіант вирішення проблеми тим, щоб, наприклад, запросити працівників з інших країн, наприклад з Індії?

- Вже є деякі підрядні організації, які намагаються залучити таких працівників з-за кордону, тому що те, що відбувається з нами, відбувається і з нашими підрядниками. Але я не знаю, скільки, який відсоток вакансій під час війни можна закрити таким чином. Хоча в Україні майбутнього, принаймні післявоєнної, років чотири-п’ять, гадаю, велику частку займатиме імпортна робоча сила.

Зокрема, після війни потрібні будуть працівники у будівельній галузі– на відбудові. Наша продукція використовується для будівництва. Раніше ми продавали на внутрішній ринок 100 тис. тонн металу на місяць, загалом 1,2 млн тонн на рік із загальної потужності. Ми могли б продавати більше, але вже у 2021 році не вистачало працівників, щоб будувати більше.

А тепер, з огляду на все, що сталося під час війни з демографічної точки зору, можна очікувати, що потім це буде проблема, дуже велика проблема, не тільки для нас, а й навіть для наших клієнтів, які купують наші продукти. Потрібно буде спочатку перезапустити та завершити всі відкладені проєкти, не завершені під час війни, а потім піти на реконструкцію країни. Тільки для цього їм треба буде імпортувати працівників. Тож це буде реальністю для України, принаймні упродовж п'яти років, а потім не знаю.

Якщо українці повернуться і оселяться в Україні, як було раніше, це певною мірою вирішить проблему. Але дехто все ж захоче бути за кордоном або вирішить не повертатись у Кривий Ріг. Загалом, Криворіжжя з-поміж інших міст завжди було важчим регіоном для залучення робочої сили. Тож, гадаю, деякі люди, які приїдуть в Україну, нададуть перевагу роботі на заході країни, а не у Кривому Розі, якщо їм доведеться вибирати.

І тому ми матимемо додаткове обмеження у нашому регіоні, у нашому місті, як привезти більше людей. Тож щодо вашого питання так, ми думаємо про це. Але мова піде більше про підрядників на першому етапі. І ми побачили, що підрядники вже працюють над цим і зосереджуються в основному на східній робочій силі, яка, я б сказав, досить досвідчена, якщо поглянути на територію Близького Сходу в плані робочої сили. Це люди, які приїжджають на роботу в інші країни не вперше, працюють на металургійному заводі чи на будівництві.

- "ArcelorMittal Берислав" зараз працює? Ви отримуєте звідти сировину?

- Так, наше підприємство у Бериславі працює. На початку війни воно було на окупованій території, та наразі на підконтрольній Україні території. Окупантів відкинули, їх там не стало вже до кінця 2022 року. Тоді нам потрібно було провести розмінування території, все було зроблено належним чином, щоб у 2023 році ми змогли перезавантажити роботу та завезти весь видобутий вапняк до Кривого Рогу.

Втім, підприємство у Бериславі не працює цілий рік, лише кілька місяців упродовж року, накопичує достатньо матеріалу, щоб покрити споживання, яке існує на меткомбінаті. І все працює.

- Чи вплине на ваше підприємство втрата "Покровськвугілля" у випадку можливої окупації, де видобувають коксівне вугілля?

- Для АМКР з точки зору економіки це не така велика проблема, тому що ми раніше купували лише певну частку вугілля в Покровську, 30-40% місячного споживання. При цьому ми купували за ринковими цінами, так що загалом для нас не дуже відрізняється по ціні привезти сировину з-за кордону чи придбати тут. Хоча витрати на логістику трохи менші.

Але при імпорті можуть статися затори у логістиці, якщо не тільки нам, а й цій компанії доведеться імпортувати вугілля. Будуть затори у портах, а частина сировини може надходити з Польщі вже у вигляді коксу.

- Яка ситуація з хвостосховищем "Третя карта"? Ви отримали вже всі дозволи? Об'єкт будується?

- Ми завершили перший етап будівництва хвостосховища "Третя карта" і запустили першу фазу у роботу в липні цього року. Все йшло за планом, і я дякую нашій групі (ArcelorMittal – ІФ-У), яка допомогла нам у фінансуванні цієї інвестиції навіть у цей період, щоб ми могли продовжувати темпи виробництва у гірничодобувному напрямку.

"Третя карта" - це проект, який завжди був першочерговим у нашому інвестиційному плані. Потім буде другий рівень, третій рівень - це буде наша основна інвестиція протягом наступних 20-25 років.

- Чи планує компанія придбати ще якісь додаткові активи в Україні і що саме вас тоді цікавить? Чи, може, навпаки – продати меткомбінат?

- Ніхто не буде приймати рішення ані купувати активи, ані продавати, особливо до вступу Трампа на посаду та нової адміністрації США. У 2025 році, гадаю, буде багато відповідей на геополітичну ситуацію, і це, звісно, буде одним із головних питань.

Наша мета зараз полягала в тому, щоб стати стійкими навіть під час війни, і, як я вже сказав, ми не змогли цього досягти через причини, які ми обговорювали. В нестабільному світі це дуже важко. В стабільній ситуації ми могли б бути стійкими, стали б беззбитковими, мінімально, але розвивалися б.

Я також не думаю, що в цей період знайдеться багато зацікавлених сторін з-за кордону, які вкладатимуть гроші без гарантій, без страхування. Ніхто не хоче мати ризик в $300 млн або $400 млн. Проекти на $20 млн, $30 млн, $40 млн - можливо. Я бачив проекти як член ЄБA які іноземні інвестори реалізують в Україні, але проекти обмежені певною сумою з низьким ризиком у відповідній зоні, на певній території країни, де ризик менший. Коли війна закінчиться, усі умови та припущення зміняться, і з цього моменту ми побачимо, яким буде розвиток.

Ми, звісно, не маємо наміру продавати те, що маємо. Ми багато зробили в Україні за багато років, а також вижили під час війни. І ми бачимо Україну в Європі, частиною Європи та індустріальною спільнотою Європи. Група докладає багато зусиль і ресурсів, щоб цей план здійснився.

Ми готові калібрувати нашу стратегію. Ситуація зараз дуже динамічна, наприклад, раніше ми ніколи не думали про плоский прокат. У нас сортовий прокат, а усі заводи в Маріуполі виробляли плоский, тому ми не думали його випускати. Але наразі ми можемо подумати про це, оскільки ці позиції в Україні більше вже не доступні, принаймні в короткостроковій перспективі. Тож я кажу, що потужності виробництва дуже сильно змінилися під час війни, і моя стратегія повинна аналізувати ці зміни і розуміти, яку займати позицію в подальші роки, тобто що це буде: плоский прокат або щось інше, чи, скажімо, сляби.

Але коли я проектую такі інвестиції, мені треба бути більш-менш впевненим, що електроенергія буде за такою самою ціною, тому що якщо вона коштуватиме $200, то немає інвестицій, які окупляться в Україні з подібним рівнем. Тому зараз ми перебуваємо у моменті очікування.

Звісно, у нас є список потенційних ініціатив, які ми могли б розглянути після війни, він оновлений порівняно з тим, який ми мали раніше, і після війни ми могли б включити до цього списку інвестицій щось більше.

Зараз інше питання: чи вистачить нам грошей від самого бізнесу, щоб профінансувати цей план стратегічного розвитку. Якщо все якось нормалізується, то на накопичення піде кілька років. Адже ми втратили все, що мали, хоча наприкінці 2021 року у нас були гроші на всі наші плани. Тож ми повинні заробляти більше грошей, щоб підтримувати план капіталовкладень у розмірі $500 млн безперервно за рахунок власних ресурсів. Це правило групи: кожен підрозділ має генерувати достатній прибуток, щоб окупити інвестиції.

Зараз групі доводиться надавати додаткове фінансування, бо у нас нуль накопичених коштів. Тепер, щоб відновити великі інвестиції, нам потрібно або самим накопичити гроші, або щоб група влила інвестиції. Тоді ми повинні представити фінансову модель, яка має сенс. Щороку в групі ми проводимо стратегічне обговорення з її виконавчим офісом. Якщо ми представимо фінансову модель з такими тарифами на електроенергію на нинішньому рівні, це ніколи не матиме сенсу. Неможливо буде вкласти гроші в проект, який окупиться через 20 років. Це слід враховувати.

А поки ми залишаємося і ще деякий час будемо залишатися на рівні виживання.

- До речі, про залучення інвестицій. У 2022 році ЄБРР виділив вам кредит $100 млн на поповнення оборотного капіталу, наступного року - $150 млн. Чи плануєте ви і надалі залучати кредити в ЄБРР чи інших міжнародних фінансових структур?

- Так, ми отримали гроші від ЄБРР – двічі. Зараз ми шукаємо щось інше, намагаємося залучити. Але на даний момент ці гроші – лише для виживання. Це оборотний капітал і поточний рівень інвестицій. Ми не говоримо про конкретні проекти, наприклад фабрика огрудкування, нова доменна піч чи електропіч. Хоча розуміємо, що нам потрібно повернутися на попередній рівень, щоб розвивати цю компанію. Тому що ти бачиш, що відбувається, коли ти не розвиваєшся - тоді ти відстаєш.

І коли ви дивитеся на Європу, на CBAM і на стан європейського ринку, нам потрібно впровадити оновлення дуже швидко після закінчення війни, щоб наздогнати найкращих виробників.

- CBAM буде для вас проблемою?

- Так, буде. Це було проблемою навіть раніше. Ціна зростає щороку - долар за тонну. Ми намагаємося отримати відстрочку, тому що це логічно та чесно. У 2021 році ми вже були готові з нашим планом фінальної трансформації підприємства на "зелену" сталь, аби не мати питань зі СВАМ. Ми розуміли, що для цього знадобиться час, і для цього були гроші, але їх усі забрала війна.

Подача перших декларацій по СВАМ - це 1 січня 2026 року. І навіть якщо я розпочну трансформацію сьогодні, я не зможу досягти вимог законодавства. Тобто це додаткова проблема на мої плечі. І не лише для мене, а й для моїх клієнтів з України, які купують мою продукцію, експортують до Європи - у них та ж проблема.

Тобто нам потрібна відстрочка. Я не прошу 20 років, але розраховую на якусь чесну відстрочку через війну. Всі металургійні компанії України вже почали рухатися в цьому напрямку, але наразі ми не можемо цього зробити. Ми намагаємося обговорювати цю проблему, однак ці перемовини нелегкі і означають відставання України від ЕС.

- Як змінилися ринки збуту компанії під час війни?

- Перед війною 80% нашої продукції йшло на експорт, здебільшого на ринок Близького Сходу, Африки, навіть на Далекий Схід. Натомість в сусідні європейські країни через невеликі квоти експорту було мало. До того ж група мала свої заводи в Європі, тому для нас не було метою вийти на європейський ринок із нашою готовою продукцією.

Потім були заблоковані порти на два роки, через що певним чином ми втратили клієнтів на далекосхідних ринках, хоча на цих ринках і раніше дуже висока конкуренція, бо вони поруч з Китаєм. А ми наразі не можемо конкурувати з Китаєм через велику собівартість продукції, тому ми змінили наші цілі.

Зараз з логістичних причин ми розвиваємо свою присутність на ринку європейських країн, передусім сусідніх східноєвропейських. Таким чином Європа, Східна Європа стали одним із цільових ринків і повністю замінили для нас ринки Дальнього Сходу, Азії, які ми раніше мали. Але ми сподіваємося, що зможемо повернутися до тих, кого ми раніше називали клієнтами Близького Сходу чи Середземного моря.

При цьому проблема також у нестабільності в тих регіонах, зокрема через війни. Ці ринки небезпечні. Раніше ми продавали в Ліван, ми продавали в Ізраїль, ми продавали в цей район Середземномор’я. Але майже рік там точиться війна. Споживання є, але воно не таке стабільне. Та все одно цей регіон – це одна з експортних цілей, яку потрібно підтримувати, тому що в будь-якому випадку Середземне море, Близький Схід є достатньо логістично близькими до України, щоб стати метою в майбутньому.

Є ще Сполучені Штати, куди у нас налагоджені поставки чавуну. Тут ми не очікуємо проблем, тому США не обмежують поставки, якщо у них немає такої продукції - вони накладають обмеження на продукти, які самі мають. Але вони знають, що чавун з України - це хороший чавун, тож не думаю, що на нього будуть обмеження.

Отже, наразі для нас основними ринками є Східна Європа, США, і внутрішній ринок України. І ми дуже сподіваємося, що вітчизняний ринок у споживанні металопродукції повернеться хоча б до довоєнного рівня - після припинення вогню чи незалежно від закінчення війни. Компанії намагатимуться завершити всі проєкти, які залишаються незавершеними.

Реконструкція – тут знак питання. Залежить від того, що Україні доведеться відбудовувати. Бо наразі найбільш зруйновані райони зараз не під нашим контролем. І на відбудову підуть роки. Якщо доведеться відбудовувати всю країну, мабуть, матимемо приріст внутрішнього ринку порівняно з довоєнним приблизно на 20-30% за 10 років. Якщо відбудовуватися буде не вся Україна, то масштаби росту внутрішнього ринку споживання будуть не такими значними. Але сподіваюся, що це, принаймні, буде довоєнний рівень.

- Раніше компанія потерпала від багатьох перевірок. Яка ситуація щодо цього зараз? Можливо, у вас є якісь пропозиції, як уряд має підтримати бізнес?

- Під час війни у нас перевірок не було, бо воєнний стан. Хоча був випадок, коли у нас стався інцидент у коксохімічному департаменті, і тоді приїхала інспекція. Але вони визнали, що інцидент стався через відключення електроенергії під час війни – таке передбачити важко.

Боюся, що Україна не настільки зміниться після війни, щоб бути як у Європі, і що повернуться ті самі методології, які використовувалися раніше. і це мене хвилює. Тому я звертаюся до уряду, щоб якнайшвидше змінити не тільки правила на папері. Але це питання менталітету і самих людей. Тож ми хотіли б мати належний спосіб проходити аудит. У нас це нормально - нашу групу перевіряють у всьому світі, і це не є великою проблемою. Але перевірки як шантаж, не любимо. Ми не любимо, коли на нас тиснуть, Я знаю, що для нової України потрібен час, однак завжди є точка відліку. Сподіваємося, що питання перевірок буде відправною точкою, щоб все було зроблено правильно, без шантажу тощо.

Якщо ви говорите про екологію, що у нас було багато проблем раніше – вся ця історія з екоцидом, то під час війни ми практично вивели все застаріле обладнання, його вже немає, тож тут немає жодного приводу для аудиту. Хоча я не дуже задоволений скороченням потужності підприємства через це.

І все ж щодо перевірок є побоювання, що нічого не зміниться. Нас перевіряла податкова за період з 2014 по 2019 роки по формулі добування залізної руди, яку всі використовували. Але судові процеси продовжуються: місяць чи два тому знов поновлено провадження по цій темі, за той самий період. Я не розумію, як це можливо, адже ми вже двічі пройшли весь процес у всіх інстанціях у суді. Причому дуже цікаво, що цю справу відкривають різні інституції. Я розумію, що потрібно збирати гроші, але це не повинно так працювати.

Загалом ми наразі дуже слабкі, у нас немає грошей. Тому нам потрібна підтримка, а не шантаж!

- Ви дуже часто, коли говорите про Україну, використовуєте "ми", "нас" - не як експат, а як справжній українець.

- Так, звісно. Моя дружина - українка, моя родина, моє серце - українські.

- Дякую за інтерв’ю, зі святами! І хай війна швидше закінчилася на наших умовах!