Евгений Мецгер, Председатель правления Укрэксимбанка

К некоторым вещам никогда не будешь готов, сколько ни «тренируйся». Для меня это: человеческие трагедии и ... признание убытков. За 20 лет в банковской сфере до сих пор не могу хладнокровно соглашаться с ними.

Вот и сейчас, отправляя в НБУ отчет за 2020-й год, в котором зафиксирован отрицательный результат в размере 5,6 млрд гривен, я чувствую дискомфорт.

Можно объяснить каждую строку баланса, но далеко не все можно принять. Можно осознавать, что это – наследие прошлого, а не твой персональный отчет, и, тем не менее, каждый «минус» принимать на свой счет. Можно публично прогнозировать такой вариант, что, собственно, я не раз и делал, но все равно внутренне не примириться с ним ...

Особенно, когда осознаешь, что самым большим и справедливым запросом общества к Укрэксимбанку сегодня является отрицательный финансовый результат.

Но одна из основных ценностей банка сегодня – это прозрачность, а социальный капитал банкира – это, прежде всего, доверие. Поэтому наша коммуникация будет максимально прямой и откровенной.

В 2020 год Укрэксимбанк вошел с бременем накопившихся проблем – структурной деформацией баланса, слабой валютной позицией, значительным объемом просроченной задолженности, пулом дорогих заимствований на внешних рынках. Многие из них были обусловлены политическими факторами, а в условиях пандемии усилились еще и макроэкономическими вызовами.

Даже более того, мы с удивлением для себя выяснили, что собственно сама операционная модель – ежегодный жизненный цикл  банка – была настроена на автоматическое генерирование убытка: объем кредитного бронирования регулярно превышал операционный «инкам» в среднем на 50%! И этот накопленный портфель токсичных активов вызывал постоянное давление на финансовый результат. Во-первых, по нему не был сформирован достаточный уровень резервов, во-вторых, он не генерирует банку процентного дохода. По итогам 2020 года расходы на покрытие ожидаемых потерь от кредитного риска неработающих активов составили 4,3 млрд гривен.

В добавок к уже сформированному объему негативно классифицированных активов мы получили отсроченные проблемы, стремительно ухудшилась ситуация с обслуживанием кредитной нагрузки уязвимых к локдауну отраслей, наличием и состоянием залогов, изменением их рыночной стоимости. На этом фоне некоторые компании начали требовать необоснованные преференции, а хронические неплательщики усилили противодействие, пытаясь избежать или максимально затянуть процедуры принудительного взыскания задолженности.

Поэтому убыток Укрэксимбанка по итогам года был ожидаемым и закономерным. Но, в то же время, нашей команде удалось  избежать худшего – после проведения Наблюдательным советом, менеджментом и регулятором в начале прошлого года тщательной и честной диагностики банка мы оказались перед двумя объективными сценариями развития событий:

• DO NOTHING – принять «эстафету как есть» и получить финрез-20 в районе минус 8-9 миллиардов, с тенденцией к полному институциональному коллапсу в 22-м;
• DO THE BEST – проведение системной и немедленной реформы всех без исключения составляющих деятельности банка, что позволило бы минимизировать потери и свести их к прогнозируемому минимуму.

Естественно, мы выбрали действие. Этот сценарий однозначно требовал адекватного увеличения капитала со стороны владельца – Кабмина. Полученные в результате 6,8 млрд гривен оказались минимально необходимой суммой, чтобы снизить давление сформированных резервов под неработающие кредиты. Эти средства позволили выровнять баланс и соблюдать регуляторные нормативы.

Для стабилизации банка первоочередной задачей нового менеджмента было проведение авральных работ по улучшению финансового состояния и минимизации выявленных рисков. Валютная позиция была закрыта, внедрены механизмы раннего реагирования на изменение рыночных показателей, ускорены темпы возврата проблемной задолженности. Начались изменения в «тяжелых» операционных процессах (идентификация клиентов, валютный контроль, изучение кредитных документов), что позволило вернуть в банк бывших клиентов и привлечь на обслуживание новых.

Впервые в истории банка началась и системная работа с NPL, что позволит наращивать кредитный портфель за счет собственных ресурсов. Только за последний квартал 2020 года мы уже обеспечили погашения по нескольким важным кейсам (как путем добровольного урегулирования, так и в рамках дел о банкротстве) более чем на полмиллиарда гривен.

В результате чистый операционный доход банка в 2020 году составил около 2 млрд гривен.

Не стану рапортовать о триумфе «капитального ремонта», но могу отметить первые положительные сдвиги. Главное – сегодня банк уже способен генерировать операционную прибыль. Даже более того, я уверен, что уже показатели за январь текущего года станут приятным сюрпризом и для владельца, и для клиентов банка.

Новая стратегия развития госбанка, буквально выстраданная нашим независимым Наблюдательным советом и вследствие его же последовательной работы в итоге принятая в конце года правительством, предусматривает комплексную трансформацию операционной и бизнес-модели, а также дальнейшую докапитализацию уже исключительно за счет стабильных прибылей не менее 1 млрд гривен ежегодно. Верю, что уже в текущем году слаженная работа всего нашего чудо-коллектива вернет Эксим в шкалу банковских рейтингов прибыльности и не сомневаюсь, что в течение недолгого времени – в ее топ.