Интервью с председателем ПАО "Укртелеком" Александром Бариновым Вопрос: Какие первые проблемы в компании вы увидели, когда приступили к работе в этой должности? Каковы пути их решения? Сейчас в компании проходит реорганизация, упраздняются филиалы, изменяется структура управления. Могли бы об этом рассказать подробнее: что сделано, что предстоит, чего хотите достичь? Ответ: Многие годы "Укртелеком" оставался государственным монополистом. Компания, по сути, занималась распределением ограниченного ресурса. Мы все помним очереди на подключение телефонов. Все это продолжалось до начала 2000-х, когда появилась первая альтернатива (фиксированной связи – ИФ) – мобильная связь. Постепенно "Укртелеком" в этой конкурентной борьбе стал терять позиции. Это случилось, когда на рынке произошли изменения регуляторного характера. Введение режима бесплатных входящих звонков (у мобильных операторов – ИФ) привело к взрывообразному увеличению их абонентской базы. При этом со стороны государства не было предпринято практически ничего для сохранения фиксированной связи. Ставки интерконнекта были ассиметричными - было просто выгодно звонить с мобильных сетей. В результате трафик стал перетекать в мобильные сети. В настоящее время трафик в мобильных сетях в 20 раз больше во временном выражении, чем в фиксированных. Что я увидел, придя в "Укртелеком"? Сложно структурированное образование, состоящее из более чем 30 филиалов. Они, по сути, являлись отдельными бизнес-единицами - со своими бек-офисами, своей бухгалтерией, отделом кадров и т.п. На самом деле, это можно сказать классический вид государственных телекомов. Примерно также выглядели France Telecom, Deutsche Telekom, British Telecom некоторое время назад. Но есть важное отличие. Реструктуризация упомянутых компаний началась 15-20 лет назад. Именно в тот момент, когда фиксированному оператору был брошен вызов в виде мобильной конкуренции. Европейские операторы включились в борьбу, создали свои мобильные подразделения и стали замещать потерю своих доходов на фиксированном рынке. Какую проблему мы увидели, придя в компанию? Это два фактора, противоречащих друг другу. С одной стороны – это централизованная структура с точки зрения принятия решений. Большинство решений, которые принимались в компании, принималось в головном офисе. Любое решение касательно того, что и как строить, вплоть до переноса оборудования стоимостью 1 тыс. грн из одного села в другое… Весь этот бюрократический механизм со скрипом поворачивался – приказ, протокол, десятки подписей… С другой стороны, организационная структура выглядела как десятки независимых бизнес-единиц, которые несли полную ответственность за свой кусок бизнеса, при этом разделение бизнеса происходило и по географическому, и по технологическому принципу, и по принципу разделения частей сети. При этом доходы могли находиться у одних, а расходы у других. То есть, внутри компании по большому счету работали десятки "компаний", каждая из которых сидела на своем – "у меня кабеля нет, в соседней области есть, я взять не могу, это не наш филиал". Бизнес не может так функционировать. Когда задавался вопрос: почему это так устроено? Наиболее распространенный ответ: так сложилось исторически. Поэтому первое, с чего мы начали, – перестройка структур компании. Вопрос: Она не началась раньше, при предыдущем акционере (австрийская EPIC – ИФ)? Ответ: Нет, тогда структурных изменений не произошло. Были определенные изменения в менеджменте, но никаких структурных или процессных изменений не было. Происходило просто высвобождение избыточных позиций, но это тяжело назвать структурной перестройкой. Вопрос: Как был сокращен штат за тот период? Ответ: Если мне не изменяет память, в советские времена (в "Укртелекоме" – ИФ) было более 100 тыс. чел., при приватизации – порядка 70 тыс., сейчас - около 50 тыс. Есть проблема избыточности, но, с моей точки, зрения первоначальная проблема лежала в структуре – в том, как компания организована, как она функционирует, где находится зона ответственности, точки принятия решений. Что мы сделали? Очень простую вещь. Мы стали строить классическую функционально-матричную структуру, в которой есть два вида подчинения – функциональное и административное. Мы стали формировать функциональные вертикали – техническую, IT, коммерческую, с разделением на В2С и В2В. То есть, техническая дирекция отвечает за функционирование и эксплуатацию, планирование и мониторинг всей нашей сети. IT-вертикаль - за все IT-системы, которые есть в компании. Коммерческая - за продажи. Финансы, HR - за свои зоны ответственности. И дальше уже административное подчинение на географическом уровне. Географическую структуру мы разделили на макрорегионы. Есть корпоративный центр, дальше макрорегион и затем филиал. На настоящий момент у нас 5 макрорегионов, которые объединяют областные филиалы. На макрорегиональном уровне осуществляется бюджетное управление, распределение ресурсов, принятие решений по планированию, развитию, строительству сетей. Мы не стали делать отдельную управленческую надстройку, у нас просто появились старшие филиалы. Так, филиал в Киеве отвечает за бизнес в столице, но при этом еще отвечает за центральный макрорегион, куда входят Черкассы, Житомир, Винница, Чернигов и Киевская область. Филиал во Львове отвечает за восемь областей в западном регионе и т.д. Вопрос: Как решается проблема двойного подчинения? Ответ: Административное подчинение происходит непосредственно на уровне региона. Скажем так, центр отвечает за стратегический подход. Управление бизнесом - это постановка задач, распределение ресурсов, мотивация и подведение итогов. Контроль за выполнением целей и распределение ресурсов происходит на местах. Это и есть административное подчинение. В функциональном смысле мы провели ряд реорганизаций. В частности, отдельной маркетинговой функции в компании нет, она входит в коммерческое подразделение. Кроме того, мы разделили техническую функцию на IT и техническую, ранее отдельной IT-функции не было. Внутри коммерческого подразделения существует распределение по сегментному подходу на B2B и B2C. В результате мы имеем более управляемую структуру. Раньше все управление шло по командному принципу – сверху вниз. На практике это выглядело следующим образом: в видеоконференции принимали участие руководители более 30 филиалов. Такой формат просто физически не мог быть эффективным. Когда доходило до обсуждения вопроса с последним филиалом – уже никто не помнил, с чего дискуссия начиналась. Мы сократили расстояния до точки принятия решений, убрали лишние функциональные дирекции (дирекцию первичной сети, отдельный филиал по работе с операторами, центр последипломного образования). Вопрос: Куда перенесли функцию работы с операторским бизнесом? Ответ: Она интегрирована в направление B2B. По большому счету, команда из 10 чел. с этим делом справляется. А ранее это была отдельная дирекция с директором, бухгалтерией, отделом кадров. Причем объем бизнеса не поменялся, но думаю, что многие операторы отметили весьма положительный эффект, в первую очередь, с точки зрения скорости принятия решений. Вопрос: Что еще в рамках реорганизации вы планируете сделать? Когда она будет завершена? Ответ: Здесь как с качеством. Борьба за качество - процесс постоянный. Наша цель находится где-то на линии горизонта. Процесс реорганизации – абсолютно нормальный для компании. Посмотрите на любой западный бизнес: компания циклично переживает времена централизации и децентрализации. Два года идет один период, два года второй и так далее. Для чего это делается? В момент децентрализации отдается ответственность "на места". Какой-то офис у вас лучше, какой-то хуже, где-то бизнес идет эффективней. Где-то кто-то придумал что-то, что позволило ему сделать прорыв. В момент централизации вы всех подтягиваете к лучшему. Вы берете тех людей, которые проявили себя наиболее ярко на этапе децентрализации и позволяете им реализовать их опыт в рамках всей компании. Это нормальный и естественный процесс развития современной компании. Сейчас никто не строит бизнес на сто лет. Никто не способен предсказать какие технологические вызовы нас будут ожидать через 2-3 года. Сейчас основное конкурентное преимущество бизнеса – умение меняться и гибко реагировать на вызовы. Нужно компанию к этому готовить, это изменение ментальности. Вопрос: Это, наверное, сложнее всего? Ответ: Совершенно верно. С технологиями более-менее понятно, самое сложное – изменить мышление сотрудников. Нужно сформировать понимание у каждого члена команды – является он частью проблемы или частью решения. В конечном итоге, необходимо добиться того, чтобы большинство сотрудников было готово стать на сторону решения проблемы, и понимали, что это позволит расти и им в компании, и развиваться самой компании – вот это самое основное. Вопрос: Такие изменения могут приводить к сокращению персонала. Скажем так – вы настроены работать с этими людьми, чтобы менять их ментальность или проще будет "сбросить балласт"? Ответ: Мы меняем бизнес. Мы опираемся на людей, которые готовы двигать этот бизнес вперед. Если посмотреть на наших коллег по рынку, других телеком-операторов, и сравнить такие базовые параметры, как количество обслуживаемых линий на человека, доход на одного сотрудника, мы отстаем значительно - и от европейских операторов, и от операторов на постсоветском пространстве. Причина - в очень позднем начале процесса преобразований в компании. Сейчас более 50% всех операционных затрат, которые несет компания – это затраты на персонал. Нет ни одного телекомбизнеса, который бы имел такие характеристики. Есть бизнесы, завязанные на людей, разработка программных продуктов, например. Там расходы на персонал традиционно высокие, потому что других масштабных расходов нет. Вопрос: А у мобильных операторов какое соотношение расходов? Ответ: Я, как вы знаете, был руководителем компании "Астелит". На момент моего ухода численность компании составляла 950 чел. В "Киевстаре", насколько я понимаю, штат порядка 2,5 тыс. И посмотрите теперь на финпоказатели нашей компании и тех же "Киевстара" или "Астелита". Вопрос: И все-таки вы можете ответить на вопрос, планируется ли сокращение персонала как следствие повышения эффективности? Ответ: Компания способна выполнять тот же объем задач меньшим количеством людей. Вопрос: В процентном соотношении могли бы озвучить возможные изменения штата? Ответ: Это будет зависеть от бизнес-модели. Насколько эффективно будет использоваться аутсорсинг. Это хороший пример, почему у мобильных операторов такая небольшая численность. Они аутсорсят большинство своих функций, а именно эксплуатацию сетей, колл-центры. "Укртелеком" практически не делает этого – собственные колл-центры, все обслуживание сети находится на собственном подряде, даже автомобили - и те сами ремонтируем. Мы сейчас смотрим на то, что мы могли бы передать на аутсорсинг. Вопрос: Какие функции могут быть переданы на аутсорсинг? Ответ: Первая задача – это централизация функций внутри компаний. Это функция HRa, функция закупок, финансовые функции. Такой себе внутренний аутсорсинг. Нет никакой необходимости держать людей, делающих расчет зарплат в каждом филиале, в каждом областном центре. Для этого можно собрать группу специалистов, причем не обязательно даже в Киеве, открыть офис можно там, где будет эффективно с точки зрения размещения человеческих ресурсов, и предоставлять их внутри компании. Вопрос: Вы не думали о передаче на аутсорсинг убыточных сегментов, того же проводного радио? Ответ: Есть большое количество функций, которые "Укртелеком" выполняет и которые на нас, по большому счету, возложены государством. Понятно, что вопросы, связанные с проводным радиовещанием, сложно себе представить как бизнес в той модели, в которой оно существует. Но это обязательство, которое на нас наложено в рамках приватизации. И мы тянем этот "воз". С этой проблемой сталкивалось большинство телекомов мира. Например, в Италии после принятия закона о цифровой подписи было принято решение об отказе от телеграфа (также является убыточным сегментом – ИФ) и переход на электронные сообщения, которые приравниваются к официальным документам. Но это должно быть решение на уровне государства в рамках цифровизации общества. А, например, в Израиле на государственном уровне, наоборот, принято решение обязательной установки стационарных телефонов, для системы оповещения. Может, у нас примут решение на государственном уровне оповещать только с помощью SMS-сообщений. Вопрос: Кстати, а что более надежно в условиях чрезвычайных ситуаций – мобильная или стационарная связь? Ответ: Как показал опыт на востоке страны, последнее, что выключается, когда уже и электричества нет и давно исчезла мобильная связь, – это стационарный телефон. В силу того, как построена сеть, в силу ее защищенности. На каждую базовую станцию мобильного оператора дизель-генератор не поставишь. Вопрос: Перейдем к следующему вопросу – финансовые показатели компании. Что будет в этом году, как на показатели влияет ситуация в стране? Как вы планируете повышать финансовую эффективность? Ответ: В "Укртелекоме" наблюдаются две тенденции. Наша абонентская база по фиксированной связи сокращается. Это естественная тенденция общемировая. С уходом абонбазы теряется и часть дохода. Вторая тенденция – это рост затрат, связанный с эксплуатацией сети (электричество, тепло, горючее). То есть, наши операционные расходы не пропорциональны росту доходов. Мы решаем две задачи. Первое – удержание доходов, которое складывается, в свою очередь, из двух вещей: замедление оттока наших абонентов стационарной связи и замещение доходов, которые мы теряем в основном бизнесе, доходами от широкополосного доступа. Мы перед собой поставили задачу удвоения нашей абонентской базы ШПД в течение ближайших трех лет. Это, по нашим расчетам, позволит компенсировать не только доходы, которые мы потеряли, но и нарастить доходную часть. В настоящее время мы являемся крупнейшим провайдером ШПД. Наша задача - эту позицию упрочить. Для этого мы должны предоставлять как можно больший спектр дополнительных сервисов. Вот летом мы объявили о совместном с oll.tv (также входит в холдинг "СКМ" – ИФ) проекте интерактивного телевидения. Мы считаем, что владеем уникальным продуктом, которому нет аналогов на рынке. Продуктом, который конкурентен и с точки зрения технологий, и с точки зрения цен. То есть, в нем учтены все современные возможности интерактивного ТВ: постановки на паузу, просмотра телепрограмм на неделю назад, огромная библиотека фильмов. Тарифы – от 39 грн/месяц. Вопрос: Сейчас сервис доступен всем абонентам? Ответ: Да, практически во всех областях. Вопрос: Какая поддержка этой услуги предусмотрена? Ответ: С сентября мы начали активные продажи через наш колл-центр и центры обслуживания. Стартовала широкая рекламная кампания. Кроме того, мы делаем более понятные тарифы. Возвращаясь к вопросу о стационарной связи, скажу, что мы ставим задачу вернуть смысл наличия у абонентов стационарного телефона – подчеркнуть полезность использования услуги абонентами. А также показать дополнительные возможности, которые открываются перед ними, – подключение интернета, интерактивного ТВ и пр. На это направлен фокус наших рекламных кампаний. Вопрос: С другой стороны, вы же постоянно повышаете тарифы, что приводит к оттоку абонентов. Ответ: Во-первых, предельные тарифы регулируются государством. Мы же, выполняя предписание регулятора, стараемся вложить в тарифы фиксированной телефонии как можно больше дополнительных возможностей и сервисов. Если абоненту не нужен расширенный пакет, он может выбрать более дешевый вариант пользования услугой. В этом сегменте мы первыми начинаем говорить с клиентами на языке потребностей. Например, если у вас есть потребность звонить в другие города. Доли рынка мобильных операторов распределены по регионам – в одном больше абонентов одного оператора, в другом – другого, в третьем – третьего. Например, звонок с "МТС Украина" на другие сети составляет 1,25 грн/минута. Поэтому стационарная связь тут является альтернативой. Поднимаете трубку своего фиксированного телефона и разговариваете от 60 до 1 тыс. минут в месяц – эта возможность уже включена в вашу абонентскую плату. Вопрос: Как донести до потребителей, особенно пожилого возраста, ваши нововведения? Ответ: Мы используем различные каналы. Самый простой – это звонок на телефон. У нас есть счет, который мы также используем как пространство для информирования об изменениях. Ну, и, конечно, телевизионная реклама. Вопрос: Чтобы выбрать тарифный план – нужно будет приходить в ваш центр самообслуживания или каков механизм? Ответ: Мы в настоящий момент пытаемся упростить этот процесс. Простой пример с IP-телевидением. Чтобы его подключить, вам не нужно никуда идти, все можно осуществить по телефону. Мы стараемся смотреть на наш бизнес глазами клиента. "Укртелеком" долгое время жил в парадигме, что абонент идет к нам и "просит". От это необходимо уходить. Вопрос: Вы сообщили о планах увеличить свою абонбазу по ШПД вдвое в течение трех лет. За счет чего, кроме предложения новых сервисов, вы планируете достичь таких показателей? Ответ: Мы идем туда, где нет никаких других, в том числе местных провайдеров. Мы идем в малые населенные пункты, в села. Мы видим огромный спрос, который там существует. Вопрос: Это экономически выгодно? Ответ: Это экономически обоснованно. Мы используем там различные технологические решения – начиная от WiFi и заканчивая нашим ADSL. Вопрос: У вас есть данные, сколько сел и поселков вы сейчас покрыли интернетом? Ответ: На начало декабря наш интернет присутствует более чем в 1400 населенных пунктах. В первом полугодии мы, к примеру, в этот список добавили более 40 сел, поселков, небольших городков. А уже к концу года увеличили эту цифру до 350. Активное расширение сети продолжается. В декабре ежедневно добавляется около 10 населенных пунктов. Мы изучаем буквально каждое село на предмет наличия спроса и технических возможностей для проведения интернета. Мы находимся в активной фазе строительства. В этом году "Укртелеком" построит рекордные 3 тыс. км зональных оптических сетей. Когда мы приходим в село, вся та емкость, которую мы заводим, продается в течение двух-трех недель. То есть, спрос большой. Потому что даже если в селе и есть интернет, то он очень дорогой. У других провайдеров стоимость может доходить до 1,5 тыс. грн за подключение. Вопрос: Сколько в таком населенном пункте должно быть потенциальных абонентов для того, чтобы вы приняли решение туда войти? Ответ: Это зависит от многих параметров: сколько нам до этого населенного пункта километров оптики строить? А где мы там сможем вышку поставить? Какой путь входа? Это расчет для каждого конкретного населенного пункта. Вопрос: Я правильно понимаю, что ШПД – это ваша основная инвестиция? Ответ: Да, конечно. Вопрос: В целом, интернет в села – это прибыльный проект? Ответ: Бизнес – это не только инвестиции, но и их возврат. Любой оператор реализовывает экономично обоснованные проекты, в том числе и по обеспечению доступа к интернету. Обычно провайдеры работают только там, где выгодно и где инвестиции будут быстро окупаться. Безусловно, Интернет в селе - проект с более длительным сроком окупаемости, чем в крупном городе. Определенно, нужно стимулировать операторов заниматься проектами со значительным или сомнительным периодом окупаемости. Решать проблему "цифрового неравенства" нужно на национальном уровне, разрабатывая и реализовывая государственные программы и стратегии. Я считаю, что живя в эпоху стремительно развивающихся цифровых технологий важно, чтобы жители Украины, вне зависимости от размера и удаленности от столицы места их проживания, имели равные возможности на использование и интернета, и, телефонии. Вопрос: В связи с вышесказанным возникает вопрос: вы по-прежнему поддерживаете идею создания фонда универсальных услуг? Или отказались от этой идеи? Ответ: Мне кажется, прежде всего, государство должно быть заинтересовано в том, чтобы интернет, телефония появились там, где их сейчас нет. Есть населенные пункты, куда вести интернет или телефонию экономически целесообразно для частных операторов. Природа фонда универсальных услуг простая – компенсация убытков в момент, когда компания построила за свои деньги, запустила услугу, получила там абонентов, но предоставляет им услуги себе в убыток. Предполагалось, что любой оператор может получать компенсацию из этого фонда. Т.е. фонд имел отношение к государству - к решению задачи "цифровизации общества". Вопрос: А как решать вопрос с коррупционной составляющей? Кто и как будет собирать и распределять средства? Ответ: Средства собираются в фонд. Контролирует регулятор. Над регулятором есть счетно-ревизионная комиссия, прокуратура. Контролировать проще некуда. Если бы на строительство давали – да, там был бы вопрос: кто построил эффективно, кто средства не по назначению использовал. А так все просто: есть абонент, он платит столько-то, есть посчитанная и согласованная себестоимость услуг, убыток такой-то. Соответственно, из фонда выплачивается компенсация. Вопрос: Давайте вернемся к вопросу о финансовых показателях. По итогам года что получит "Укртелеком"? Вы можете назвать свой прогноз? Ответ: На показатели работы компании влияют макроэкономическая ситуация в стране и неопределенность работы в отдельных регионах. Финансовые показатели во многом связаны с доходной частью в зоне АТО и доходами в Крыму, это существенная часть нашего бизнеса – порядка 20% (Крым – это почти 5% нашего бизнеса, Донецкая и Луганская области - 10-15%). Нестабильность на востоке, неопределенный правовой характер работы украинских компаний в Крыму, увеличение расходов в связи со значительной девальвацией нацвалюты и прочее существенно сказываются показателях. Добавьте сюда еще уменьшение бизнес активности отдельных сегментах потребителей из-за сворачивания бизнеса малыми и средними предпринимателями, особенно в зоне АТО. Сложный и неоднозначный 2014 год получился... Но в целом мы сможем удержать уровень гривневых доходов компании. Вопрос: Если уже вспомнили о востоке Украины. Вы оценивали ваши убытки от боевых действий в этом регионе? Ответ: Это значительные повреждения инфраструктуры. Мы сейчас оцениваем ущерб, каждый день поступает новая информация. Самое главное – чтобы не теряли людей. Есть разрушенные АТС, есть поврежденное оборудование – опоры, колодцы, линии связи. Мы постоянно ведем ремонтно-восстановительные работы, так как на Донбассе роются окопы и повреждаются кабельную инфраструктуру. Наша техническая команда делает все возможное. Раньше наша сеть была завязана на областные центры и потеря контроля над областным центром приводила к отсутствию связи. Например, в Луганске нет электричества – мы теряли связь по всей области. Сейчас же наши сети полностью перестроены. В случае аварий на Донбассе их влияние на работу услуг в других регионах практически сведено к нулю. Оператор принял беспрецедентные меры по сохранению качества услуг. Например, выполняя оперативную перемаршрутизацию и балансировку трафика между основными и альтернативными маршрутами, арендовал ресурсы других национальных операторов для пропуска трафика и многое другое. У нас есть интерактивная карта, доступная на нашем веб-сайте, по всем населенным пунктам региона, где дважды в день обновляется информация о статусе услуг связи на Донбассе. Вопрос: Давайте развернемся в другую сторону. Расскажите о судьбе вашего мобильного актива – "ТриМоба". Вокруг него сложилась неоднозначная ситуация сначала в связи с конкурсом на выделение лицензий на сначала 3G, а теперь еще и претензии Генпрокуратуры? Претензии Генпрокуратуры по сути своей абсурдны и, на мой взгляд, являются опасным прецедентом, негативно влияющим на инвестиционный климат в стране. Никогда еще на моей памяти регулятор не обращался в Генпрокуратуру, используя ее как инструмент в дискуссии с бизнесом ему и так подконтрольным. Самое удивительное, что регулятор в конце октября закончил плановую проверку и не вынес ни одного замечания по выполнению лицензионных условий, а теперь обращается в Генпрокуратуру с требованием лишить нас лицензии, за которую только за последние три года компания заплатила государству более 300 млн грн сборов. И самое удивительное, что все это происходит в момент объявления тендера на новые 3G-лицензии. Что должны подумать инвесторы, планирующие участвовать в тендере? Есть ли уверенность в защищенности их инвестиций? Если же вернуться к нашему мобильному бизнесу, то мы работаем, абоненты (к настоящему времени их более 800 тыс. - ИФ) приобретают наши услуги для передачи данных. С точки зрения голосовой связи на этом рынке нет места четвертому оператору. Даже если бы у нас была 2G-лицензия – экономически было бы очень сложно войти в рынок. Проблема Украины в части мобильного бизнеса находилась в области регуляторики. То, что сейчас существуют три мобильные сети, в которых абоненты не разговаривают с абонентами других сетей – это ненормально. И государство ничего не сделало до настоящего момента, чтобы снять барьеры между сетями. Невозможно выстроить альтернативного оператора на рынке с таким проникновением услуги и с таким разделением сети. То есть, ограничения в развитии "ТриМоба" связаны именно с этим. Потому что спрос на чистую передачу данных есть только в крупных городах, поэтому наша сеть есть только там. В другие города сейчас выходить экономически необоснованно. Вопрос: Вы вроде проявили интерес к участию в недавно объявленном конкурсе. Вы планируете участвовать? Ответ: Мы проявили интерес по очень простой причине, которую, я, встречаясь с регулятором, публично сообщил. Мы считаем, что в текущей экономической ситуации выдача такого количества лицензий, которое государство запланировало, экономически нецелесообразно. Невозможно с точки зрения экономики, с точки зрения размера рынка сейчас построить три сети трем операторам. Мы предложили свои услуги как оператора инфраструктурного. Мы считаем, что любой национальный фиксированный оператор – это, прежде всего, возможность использования и построения единой инфраструктуры для других операторов. И мы доказали, что мы способны это выполнять на примере строительства сети спецназначения, которую мы сейчас передаем государству. Мы знаем, как это делать. Возвращаясь к вопросу – мы предложили простую вещь. Мы сейчас являемся обладателем единственной 3G-лицензии. Если мы добавим туда еще частоты, полученные на конкурсе, то мы готовы стать площадкой для всех операторов, которые могли бы нашу сеть использовать. В мире есть такие примеры. Это было наше предложение рынку. Понятно, что без желания операторов сотрудничать – смысла участвовать в конкурсе нет. Вопрос: Не рассматривался вопрос развития актива совместно с "Астелитом" в рамках группы? Ответ: Идея лежит на поверхности. Но это вопрос, скорее, к акционерам и, в первую очередь, к мажоритарному акционеру "Астелита" (турецкая Turkcell – ИФ). Вопрос: Как обстоит вопрос с продажей "ТриМоба"? Ответ: Компания "Укртелеком" не ведет переговоров о продаже. Этот вопрос также входит в круг полномочий акционеров компании. Вопрос: Если вернуться к вопросу по вашему основному бизнесу – фиксированной связи. Вы и дальше планируете повышать тарифы раз в год? Ответ: На законодательном уровне прописана норма о том, что раз в год происходит пересмотр тарифов. Если есть экономическое обоснование необходимости повышения, то повышение происходит. Вопрос в другом: в чем смысл регулирования этих тарифов? Считалось, что есть монополист, тарифы которого подлежат регулированию. С нашей точки зрения, эта норма абсолютно устарела, потому что на рынке появился продукт-заменитель – мобильная связь. Ее голосовой трафик в 20 раз превышает трафик фиксированной связи. Наша услуга регулируется, а услуга, которая по объему в 20 раз больше, – не регулируется. Моя личная позиция – услуга фиксированной связи не должна регулироваться государством. Зачем нам необоснованно повышать тарифы и убивать бизнес, который имеет негативный тренд развития? То есть, смысла нас стимулировать вести разумную политику в плане тарифов нет никакого. Мы хотим пользоваться теми инструментами, которые есть у мобильных операторов, но нет у нас. Мы не можем сейчас предложить абоненту бандл голоса и интернета, то есть предложить купить интернет и получить голос бесплатно. Законодательство этого не позволяет. Нельзя предложить – купить у нас интерактивное телевидение и полгода у вас будет бесплатная стационарная связь. Компания ограничена в возможности конкурировать с продуктом-заменителем, с мобильным оператором. Здесь нет ни логики, ни справедливости. Когда у нас операторы занимают долю до 90% в тех или иных регионах - это не является проблемой государства. Значит нужно либо выводить фиксированную связь из регулируемых услуг, либо вводить туда мобильную. Вопрос: Вы будете как-то инициировать внесение изменений в законодательство по этому вопросу? Ответ: Мы всячески инициируем, мы разговариваем с регулятором. Но пока понимания не находим. "Укртелеком" длительное время остается "козлом отпущения". Как 3G не развивается - "Укртелеком" виноват, у операторов проблемы с кабельной канализацией – опять "Укртелеком". Вопрос: Каким вы видите "Укртелеком" через три года? Ответ: Динамичный и понятный для наших абонентов. Мы должны быть быстры, наши абоненты должны четко понимать, кто мы, какой сервис предоставляем и зачем мы им нужны. Кроме того, я вижу его успешным. Вопрос: Последний вопрос-бонус. Вы верите в Украину? Верите, что сюда будут приходить инвестиции? Ответ: Да, я абсолютно верю. Я искренне считаю, что это возможно. Страна должна свои возможности реализовать – и это зависит от каждого ее гражданина. Инвестиции же придут только туда, где есть право собственности и свобода ведения бизнеса. Где уважают интересы тех, кто вкладывает свои деньги и защищаются права всех участников рынка.