Эксклюзивное интервью агентству «Интерфакс-Украина» владельца и председателя Наблюдательного совета ПАО «ЭНЕРГОБАНК» Анатолия Данилицкого Как строится Ваш день? Руководите из дому? - Я не хожу регулярно на работу в офис, если Вы это имеете в виду. Я встречаюсь с людьми, работаю с документами. Я же инвестор, а не менеджер. Занимаюсь делами дома, здесь у меня есть все условия, чтобы продуктивно трудиться. Рядом – спортивный зал, так что могу сочетать работу с занятиями фитнесом. Когда самые интересные идеи приходят? В какое время суток? - Трудно сказать. Иногда ночью. Иногда в самолетах, в которых провожу много времени. Самая сложная задача сейчас – это вопрос будущего развития ЭНЕРГОБАНКА. Давайте к этому вопросу и перейдем. - Если кратко – вся банковская система Украины находится в сложном положении. Критический, я бы сказал, период для большинства банков, и кто как справится с этим периодом турбулентности – тот так в будущем себя и покажет. Т.е. кто выживет – хотя выживут, наверное, большинство, но смогут ли преодолеть психологический рубеж, связанный с недостаточностью старых методов управления банковским бизнесом? Необходим новый бизнес, трансформация в соответствии не только с требованиями украинского регулятора, но и с глобальными,– вот это вопрос. Вопрос в том, смогут ли руководители банков и их акционеры соответствовать новым реалиям, в частности, европейским стандартам в части банковского капитала? Рекапитализация, видимо, главный вопрос. Зачем Вам банк в Украине? - Добиваться прибыльной банковской деятельности. С точки зрения выгод для владельца, банк можно рассматривать как бизнес и как инструмент. Если Вы спросите, какая моя мотивация как собственника – я убежден, что изначально банковский бизнес создается исключительно ради прибыли и увеличения капитализации. И как каждый бизнес, банк требует денег на развитие. Для эффективности надо сочетать обе модели, т.к. рентабельность банковского бизнеса сегодня не та, что раньше. Всегда была на порядок ниже, чем в производстве и торговле, а операционные и рыночные риски – в разы выше. Вполне логично с позиции собственника не рассматривать банк как самостоятельную единицу, а видеть в нем и обслуживающее кредитно-финансовое учреждение для другого своего крупного бизнеса. Как Вы приобрели ЭНЕРГОБАНК? - Это результат раздела имущества с моим партнером. Да, кстати, хотел подчеркнуть: это раздел настоящий, не маскировочный, как некоторые думают, или как хотят, чтобы думали другие. В период с 2009 года, когда я ушел с поста гендиректора Национальной Резервной Корпорации, и по май 2012 года мы с Александром Лебедевым пришли к пониманию, что надо цивилизованно расходиться. В результате «развода», если применять аллегорию из области семейных отношений, мы договорились об определенной схеме раздела имущества. Среди прочих активов мне отошел ЭНЕРГОБАНК – я, кстати, и сам давно хотел попробовать себя в Украине: это был для меня такой challenge. Действуя по принципу: «Кто не рискует – тот не пьет шампанское», я рискнул. Хотя можно было выбрать более спокойную обстановку. Видимо, это потому, что я сам наполовину украинец: моя мама родом из Запорожской области. Она по характеру казачка. Но надо, с одной стороны, быть близким к Европе и, в то же время, не забывать о своих украинских корнях. Вы воспринимаете ЭНЕРГОБАНК как отдельный бизнес или приобрели его для обслуживания существующих бизнесов в Украине? - Я приобрел актив, находящийся, как и многие банки в Украине, в сложном положении – нельзя утверждать, что это идеальное приобретение, но я и не сказал бы, что это special situation, distressed, иначе не было бы смысла. Поэтому нельзя сказать, что это банк обслуживания группы – у меня ее как таковой нет, и обслуживать в убыток банку интересы одной или двух компаний – как-то глупо. Как и вынуждать компанию работать в интересах банка: это значит, из одного кармана перекладывать в другой. Поэтому на самом деле, хочу, чтобы этот банк стал самодостаточным бизнесом. А каким Вы его видите? - Пока я не говорю о смене стратегии: это по-прежнему универсальный банк, но target audience сохраняется как средний бизнес и частные клиенты выше среднего класса. Это, в некоторой степени, банк бутиковый, он небольшой по размерам, И вопрос увеличения market share нас пока не интересует. Возможно, нам и не нужно добиваться такой цели. Мы должны усилить качественную нишевую роль, на которой мы фокусируемся, и расширить набор продуктов и услуг, которые бы устраивали целевую аудиторию нашего банка: средний корпоративный бизнес, возможно, даже малый бизнес – то, что подходит под понятие SME. В рамках работы с SME мы планируем расширить сотрудничество с международными финансовыми институтами. Параллельно с развитием SME мы будем работать для больших крупных клиентов как второй обслуживающий банк, обладающий уникальными гибкими и мобильными инструментами, которые необходимы активным и деятельным предпринимателям. Большие банки очень громоздкие, им трудно развернуться в интересах клиента. Мы же можем быть тем вторым банком для людей и компаний, имеющих деньги, который в состоянии быстро и качественно обслужить их интересы. Это как в семье, когда есть статусный Mercedes или BMW 750, и есть еще Porshe либо маленькая машинка Mini. – Надеюсь, со временем мы станем Porshe, учитывая наши амбиции в секторе Private Banking, пока же мы только Mini. Так вот, ЭНЕРГОБАНК – как эта машинка: позволяет клиенту быстро доходить до своей цели, и, вместе с тем, является современной, модной и удобной. Быть удобным, доступным и оказывать качественный сервис для наших клиентов – это очень важно. В этом смысле, мы можем иметь КПД на нашу активность более высокий, чем в большом громоздком банке. Наши overheads будут меньше, но и качество услуг будет лучше. Не исключено, что ситуация на рынке позволит нам трансформировать часть банковского бизнеса. Например? - Это может быть сочетание коммерческого банка с таким понятием как merchant banking. Практически, это инвестиционно-банковские услуги. Можно выделить подразделение – 10-15 специалистов, которые будут работать с инвестиционно-банковскими продуктами. Например, оказывать мезонинное кредитование предприятиям в рамках их программ реструктуризации, их выхода на мировые рынки капитала, в рамках пред-IPO, частичного IPO, SPO – мы могли бы оказывать такие услуги. Я понимаю: Вы скептически относитесь к этому, потому что большинство инвест-банкиров сейчас уходит. Тем не менее, как разновидность IВ, merchant banking имеет право на существование, просто к этому надо подходить более гибко. Творческий подход как раз подразумевает адаптацию к существующим условиям. У Вас уже есть потенциальные клиенты? Это украинские компании? - Это еще одно направление, которым я занимаюсь. И в должности руководителя финансово-промышленной группы, и после того, как ушел с поста, я интересовался инвестиционным бизнесом. В рамках группы эта деятельность происходила постоянно, включая банк НРБ – он тоже начинался как инвестиционный, это был первый набор услуг: банк был преимущественно инвестиционным учреждением и потом трансформировался в универсальный коммерческий банк. Это был фонд прямых инвестиций с банковской лицензией, в этом бизнесе сделки приносили наибольший доход. Это приобретение крупного пакета акций «Аэрофлота», приобретение акций РАО ЕЭС… Плюс мы покупали в свое время дешево акции «Газпрома», ценные бумаги дорожали, это был наш большой плюс, наш конек. Но это же было в 90-х… - Это было и в 90-х, и в начале 2000-х. Сейчас сузилось пространство для таких крупных сделок, все слишком зарегулировано, маржа уменьшилась, фондирование сократилось и стало доступно в основном только государственным структурам… Сложно, а в целом, я Вам скажу,– банкиры плачут, потому что они вынуждены сражаться за свою маржу. Что Украина, что Россия – везде мы видим одну и ту же проблему: что ресурсы дорого стоят, а активы не всегда качественные. Мы столкнулись и в нашем банке вплотную с проблемой невозврата, это то, что было унаследовано от предыдущего менеджмента. Сейчас вот боремся, чтобы наш портфель некачественных кредитов сокращался. Конечно, есть граждане, недовольные таким поворотом вещей. Они нервничают, публикуют разные небылицы и глупости, пытаясь избежать последствий, но взятые в кредит – т.е. чужие деньги, им придется возвращать. Если можно так выразиться, их ответственность неотвратима. Сколько составляет проблемный портфель? - Ну, я не буду называть какие-то цифры – все это есть в официальной отчетности, но мы улучшаем качество портфеля, и постоянно работаем над этим. Есть информация, что некоторые активы Вы пытаетесь продать. Вы не хотите приобрести их и развивать их как инвестор в Украине? - Да, у нас есть такие интвестпроекты, которые были переданы банку в качестве удовлетворения требований кредитора, с которыми я сам или мои партнеры будем работать отдельно, потому что нельзя оставлять их на балансе банка. Сначала этот неработающий бизнес надо выкупить, реструктурировать или оздоровить, а потом продавать, чтобы вернуть какие-то деньги, а еще лучше – заработать. Главное для меня в случае такого recovery – это чтобы банк получил максимальное возмещение потерь. Какие направления бизнеса в Украине Вам кажутся наиболее интересными? - Я пока изучаю, слежу за развитием конъюнктуры рынка. Сейчас такая ситуация в стране, что хочется «посидеть на заборе». И вот мы сидим на заборе, смотрим, и надеемся, что забрезжит свет в конце туннеля. Политическая неопределенность снята, и будем ожидать, что экономика тоже поднимется. Я надеюсь, что Украина сможет вырваться из замкнутого круга, в котором временами оказывается. И тем более не свалиться в пропасть, которая маячит где-то рядом в Европе. Так где, все-таки, проще вести бизнес сегодня – в Украине или России? - Ну, мне, наверное, проще и понятнее Россия: здесь правила давно уже четко определены и люди, с которыми общаешься, все те же. Я, к сожалению, недостаточно знаком с потенциальными украинскими партнерами, но надеюсь установить нормальные отношения. Политикой в том виде, в котором эту деятельность обычно относят к предпринимателям, я не занимаюсь. Как гражданин, естественно, интересуюсь, и у меня на все есть своя точка зрения, но как предприниматель – я абсолютно аполитичен, дистанцирован от любых центров власти и политических сил. Я сторонник осторожного отношения и аккуратного доступа к любым административным ресурсам, главное – это знать правила и законы, и знать их настолько хорошо, чтобы можно было применять их на практике. А Вы считаете, что успешный бизнес можно построить без административного ресурса? Ну, по крайней мере, без дружбы с ним? - Находиться в нейтральных отношениях никто не мешает. А получать какие-то привилегии я объективно не могу – я иностранец. Между банком «Креди Агриколь», «ОТП Банком» и ЭНЕРГОБАНКОМ нет никакой разницы, просто в силу мощи этих банков с ними считаются, а в принципе, они не имеют, будучи иностранными, прямого доступа к административному ресурсу. Как любой инвестор, иностранные акционеры приносят добро государству – создают рабочие места. Я – инвестор и хочу, чтобы мои инвестиции приносили пользу стране и мне: украинцам, и мне как гражданину России, и наполовину по крови – украинцу. Я не вижу никакой разницы с точки зрения инвестора: что хорошо для русского – хорошо для украинца, и наоборот. Скажите, пожалуйста: а Вы могли бы указать миноритарных акционеров и долю собственности, которая им принадлежит? - В компании ROYLANCE SERVICES LIMITED LLC сосредоточено 99,64 % акций, менее половины процента – это очень много мелких вкладчиков, порядка 40 тысяч, конечно, я их не знаю. Вы не думали над тем, чтобы провести ребрендинг банка? Часто ЭНЕРГОБАНК до сих пор ассоциируется с энергетической отраслью. Не было у Вас таких мыслей? - Нет плохого в том, что есть такие ассоциации – это наша история: среди наших клиентов много предприятий энергетического комплекса, некоторые с банком уже два десятка лет. В течение последних лет мы освежили образ ЭНЕРГОБАНКА. Красивый современный офис и отделения, приятное сочетание цветов – банк после рестайлинга стал выглядеть по-европейски, соединение серого с желтым напоминает Commerzbank или Raiffeisen Bank International… Т. е. Вы делаете ставку на молодежное восприятие? - Не скажу – sex appeal, но, тем не менее, молодежи дизайн нравится: лаконичный и инновационный взгляд на предоставление банковских услуг. Например, подчеркивается, что ЭНЕРГОБАНК – технологичный и продвинутый, и это факт. Мы отлично работаем с карточными продуктами, предоставлять такой всеобъемлющий сервис сейчас модно и удобно. Развиваем интернет-банкинг, в смысле удаленного канала доступа – как часть работы с ритейлом. Ритейл – в значении не как масс-маркет, потому что в рисковую часть ритейла я бы не пошел, а потом – это требует много дополнительных средств, не всегда оправданных: это работа системных банков. И сейчас многие банки стараются этот сегмент заполнить, но Вы же понимаете – это палка о двух концах. Поэтому привлекают нас в качестве партнера – например, как готовую качественную агентскую сеть по работе с кредитными розничными продуктами. Мы себя позиционируем как банк для успешных молодых людей. Это менеджеры и предприниматели, которые состоялись как участники бизнес-сообщества и уверенно строят свою карьеру. Это люди, которые уже стоят у границы среднего класса и стремятся преодолеть эту планку. Какие задачи Вы поставили перед топ-менеджментом на 2013 год? - Выстоять в непростой макроэкономической ситуации, быстро реагировать на возможности, которые открываются. Вы в них верите? - Я доверяю своей менеджерской команде, если Вы это имеете в виду. Я верю в то, что ЭНЕРГОБАНК станет для меня эффективным активом, и опираюсь в этом на профессионализм команды банка. А Вы будете помогать банку выживать? - Конечно. В каких объемах? - Это вопрос тактики, в зависимости от ситуации. Мы найдем способы, чтобы поддержать. В то же время, нельзя забрасывать банк деньгами, менеджмент должен чувствовать себя как спортсмен на стайерской дистанции. А есть какие-то планы по фондированию? Когда, сколько? - Есть. Однозначно планируется очередное увеличение капитала – 100 млн грн на условиях субординированного долга. Думаю, весной. У нас, в принципе, капитал достаточный, проблема сейчас даже не столько в капиталах банков, сколько в ликвидности. Но в моем случае это не проблема, у ЭНЕРГОБАНКА достаточный уровень ликвидности. Вот скажите мне: какой из крупных банков сегодня кредитует? Приостановились почти все операции кредитные, как же зарабатывать? На комиссиях. - Ну, мы стараемся на этом заработать тоже. Развиваем документарный бизнес, другие формы операций, где не требуется чистая ликвидность, а более важна, так сказать, качественная организация процессов. Поэтому – будем думать, чтобы ураганом не снесло мачты нашему кораблю. Сколько клиентов Private Banking обслуживается в ЭНЕРГОБАНКЕ, знаете ли Вы этих людей? - Я знаю некоторых клиентов, руководство банка всех знает лично. Знает их супругов, детей… Мы, действительно, работаем как Family Office там, где это возможно, с полноценным спектром услуг Private Banking. Вы считаете это направление потенциально интересным – достаточно много швейцарских банкиров приезжают в Украину и приглашают обслуживаться в их банках, все крупнейшие банки развивают направление управления частным капиталом? Как Вы планируете конкурировать с ними? - Ну, конкурировать со швейцарскими банками мы не можем, по той естественной причине, что мы не швейцарский банк. Но мы можем дополнять своими услугами тот комплекс мероприятий и шагов, который востребован и ежедневно осуществляется клиентом, пусть даже он выбрал основным швейцарский банк. Состоятельным украинцам, которые хранят деньги в швейцарских банках, все же нужны деньги и в Украине. Мы можем использовать наш банк для того, чтобы помогать этим богатым людям более эффективно и гибко относиться к своим средствам. А как Вы оцениваете политику НБУ в области банковского регулирования? В последний год, в частности? - Мне трудно судить, могу сказать, что мне понятно, с какими сложностями столкнулся регулятор, как часть государства, и какое приходится испытывать давление ухудшающейся макроэкономической конъюнктуры, поэтому могу только пожелать удачи. После проблем г-на Лебедева в Украине Вы не побоялись прийти в эту страну. Вы считаете, что у Вас получится просто по-другому решать эти проблемы? Или Вы просто на них иначе смотрите? - Ну, проблемы Лебедева, видимо, не связаны с бизнесом – это связано с его политической и общественной деятельностью. Я этим не занимаюсь, поэтому не вижу никакой связи между общественно-политической деятельностью моего бывшего партнера и моей предпринимательской активностью. Хотя недоброжелатели и пытаются это как-то увязать, в том числе в СМИ, липовыми «фактами» и выдуманными сюжетами, но у них это плохо получается. Еще раз повторюсь: в данном случае, у нас разные цели – я пришел в Украину как бизнесмен. Нельзя держать под подозрением бизнесменов только потому, что они являются гражданами Российской Федерации. Я знаю много успешных граждан РФ, которые ведут хороший, успешный и прибыльный бизнес в Украине, создают рабочие места и платят налоги. А когда Вы осуществляли раздел активов с г-ном Лебедевым – в какую сумму был оценен Банк? - По принципу произведенных исторических инвестиций банк стоил более 50 млн долларов США. А во сколько Вы его оцениваете сегодня? - Смотря с какой точки зрения подойти к вопросу оценки. Я бы сейчас воздержался от оценки банка, я могу оценить лишь его стоимость в будущем периоде, но сегодня это также преждевременно. Если бы Вам предложили его продать – за сколько бы Вы его продали? - Нет такого предпринимателя, который бы не продал бизнес с выгодой для себя, если цена его устраивает. Но в этом своем первом интервью в качестве собственника банка говорить о его продаже я не буду. Почему же, нас будут читать потенциальные инвесторы, которые хотят укрупнить свой банковский бизнес. - Прийти сюда и тут же уйти, просто бросив свой новый бизнес – это не для меня! Я не собираюсь заниматься garage sale. Это когда приходишь на барахолку, и свое имущество, которое уже ни во что не ценишь, пытаешься продать хоть за какие-то деньги. Продать, закрыть свой багажник и уехать. Вот это в нашей ситуации неприменимо. Если мы и будем консолидироваться, то возможно, только в формате объединения усилий с другими банкирами – это вполне возможно. Более того, это могут быть мои будущие соинвесторы, потенциальные партнеры из-за рубежа. Я сейчас активно занимаюсь инвестиционным бизнесом в Европе и США. Возглавляю публичную компанию, акции которой уже торгуются на бирже Nasdaq (CISAU). Это, практически, первый такой опыт группы российских предпринимателей. Через механизм SPAC собрать фонд для инвестирования в Россию и страны бывшего Советского Союза. А что планируете приобретать? - Прибыльный бизнес только. Это может быть часть бизнеса. С теми деньгами, которые мы собрали,– 40 млн долларов – это небольшой фонд, но достаточный, чтобы купить миноритарный пакет в компании, которая в результате сделки reverse merger мгновенно становится публичной и «торгуется» на одной из фондовых бирж США. Стоимость ее многократно увеличивается, просто по факту арбитража рынка капитала. Это могут быть хорошие компании в России, в Украине, либо российская компания, имеющая активы в Украине. Какую долю будете приобретать? Это будет 10 %, 20 % – можете как-то обозначить? - От 10 до 25 процентов – совсем не обязательно приобретать контрольный пакет. Это зависит от компании. Есть какие-то приоритетные сферы бизнеса? - В широком смысле – это потребительский рынок. А более конкретно? - Пока мы в начале процесса отбора компаний – кандидатов для сделки слияния и поглощения. Вы сами можете догадаться: там, где хороший устойчивый рост и есть потребительский спрос – вот там таргеты представляют для нас интерес. У Вас есть авторитеты среди бизнесменов, среди банкиров? - Все успешные и состоявшиеся люди, вне зависимости от того, где они жили, в каких странах. У них есть, чему поучиться. Как бывший индолог, могу сказать, что Махатма Ганди для меня авторитет, философ и духовный лидер Индии, Джавахарлал Неру, Индира Ганди. Ну, это политические и общественные лидеры, а с точки зрения бизнеса – не будем углубляться далеко в историю, сегодня много успешных. Не буду называть фамилии: мне импонируют предприниматели, которые умеют приумножать богатства, создавать и наращивать добавочную стоимость, при этом, не выпячивая себя лично, оставаясь в скромной тени. СПРАВКА: Анатолий Данилицкий, акционер ПАО «ЭНЕРГОБАНК» (конечный бенефициар компании ROYLANCE SERVICES LIMITED LLC, Кипр, владеющей 99,64 % акций Банка). Предприниматель, портфельный инвестор. Окончил Московский государственный институт международных отношений (Университет) МИД РФ (1974 г.). До 1993 года работал в Министерстве иностранных дел РФ, занимал различные дипломатические посты в российских посольствах. С 1993 г. работал с политиком и бизнесменом Александром Лебедевым (заместитель и первый заместитель председателя Правления российского АКБ «НРБанк» в период с 1995 по 2004 гг., с 2004 по 2009 гг. управлял Национальной Резервной Корпорацией (НРК) – холдинговой компанией Александра Лебедева, российского миллиардера – Ред.). Источник средств для покупки акций ПАО «ЭНЕРГОБАНК» – продажа прежнему акционеру Банка Александру Лебедеву доли в компаниях, входящих в холдинг «Национальная Резервная Корпорация» (НРК), РФ, за наличные средства. Женат, воспитывает четырех дочерей.