Ексклюзивне інтерв'ю агентству «Інтерфакс-Україна» власника і голови Спостережної ради ПАТ «ЕНЕРГОБАНК» Анатолія Данілицького Як будується Ваш день? Керуєте з дому? – Я не ходжу регулярно на роботу до офісу, якщо Ви це маєте на увазі. Я зустрічаюся з людьми, працюю з документами. Я ж інвестор, а не менеджер. Займаюся справами вдома, тут у мене є всі умови, щоб продуктивно працювати. Поруч – спортивний зал, так що можу поєднувати роботу із заняттями фітнесом. Коли найцікавіші ідеї приходять? У який час доби? – Важко сказати. Іноді вночі. Іноді в літаках, у яких проводжу багато часу. Найскладніше завдання зараз – це питання майбутнього розвитку ЕНЕРГОБАНКУ. Давайте до цього питання і перейдемо. – Якщо коротко – вся банківська система України перебуває в складному становищі. Критичний, я б сказав, період для більшості банків, і хто як впорається з цим періодом турбулентності – той так у майбутньому себе і покаже. Тобто хто виживе – хоча виживуть, напевно, більшість, але чи зможуть подолати психологічний рубіж, пов'язаний із недостатністю старих методів управління банківським бізнесом? Потрібен новий бізнес, трансформація відповідно не тільки до вимог українського регулятора, але і до глобальних, – ось це питання. Питання в тому, чи зможуть керівники банків і їхні акціонери відповідати новим реаліям, зокрема, європейським стандартам щодо банківського капіталу? Рекапіталізація є, мабуть, головним питанням. Навіщо Вам банк в Україні? – Домагатися прибуткової банківської діяльності. З погляду вигод для власника, банк можна розглядати як бізнес і як інструмент. Якщо Ви запитаєте, якою є моя мотивація як власника – я переконаний, що спочатку банківський бізнес створюється виключно заради прибутку і збільшення капіталізації. І як кожний бізнес, банк вимагає грошей на розвиток. Для ефективності треба поєднувати обидві моделі, оскільки рентабельність банківського бізнесу сьогодні не та, що раніше. Завжди була на порядок нижчою, ніж у виробництві і торгівлі, а операційні та ринкові ризики – у рази вищі. Цілком логічно з позиції власника не розглядати банк як самостійну одиницю, а бачити в ньому також кредитно-фінансову установу для обслуговування іншого свого великого бізнесу. Як Ви придбали ЕНЕРГОБАНК? – Це результат поділу майна з моїм партнером. Так, до речі, хотів підкреслити: це поділ справжній, не маскувальний, як дехто вважає, чи як хоче, щоб вважали інші. У період з 2009 року, коли я пішов з посади гендиректора Національної Резервної Корпорації, і до травня 2012 року ми з Олександром Лебедєвим прийшли до розуміння, що треба цивілізовано розходитися. У результаті «розлучення», якщо застосовувати алегорію з галузі сімейних відносин, ми домовилися про певну схему поділу майна. Серед інших активів мені відійшов ЕНЕРГОБАНК – я, до речі, і сам давно хотів спробувати себе в Україні: це був для мене такий challenge. Діючи за принципом: «Хто не ризикує – той не п'є шампанське», я ризикнув. Хоча можна було б обрати спокійнішу обстановку. Мабуть, це тому, що я сам наполовину українець: моя мама родом із Запорізької області. Вона за характером козачка. Але треба, з одного боку, бути близьким до Європи і, одночасно, не забувати про своє українське коріння. Ви сприймаєте ЕНЕРГОБАНК як окремий бізнес або придбали його для обслуговування наявних бізнесів в Україні? – Я придбав актив, що перебуває, як і багато банків в Україні, в складному становищі – не можна стверджувати, що це ідеальне придбання, але я і не сказав би, що це special situation, distressed, інакше не було б сенсу. Тому не можна сказати, що це банк обслуговування групи – у мене її як такої немає, й обслуговувати в збиток банку інтереси однієї або двох компаній – якось нерозумно. Як і змушувати компанію працювати в інтересах банку: це означає, з однієї кишені перекладати в іншу. Тому насправді хочу, щоб цей банк став самодостатнім бізнесом. А яким Ви його бачите? – Поки я не кажу про зміну стратегії: це як і раніше універсальний банк, але target audience зберігається як середній бізнес і приватні клієнти вище середнього класу. Це, деякою мірою, банк бутиковий, він невеликий за розмірами, і питання збільшення market share нас поки не цікавить. Можливо, нам і не потрібно домагатися такої мети. Ми повинні посилити якісну нішеву роль, на якій ми фокусуємося, і розширити набір продуктів і послуг, які б влаштовували цільову аудиторію нашого банку: середній корпоративний бізнес, можливо, навіть малий бізнес – те, що підпадає під поняття SME. У межах роботи зі SME ми плануємо розширити співпрацю з міжнародними фінансовими інституціями. Паралельно з розвитком SME ми будемо працювати для великих клієнтів як другий обслуговуючий банк, що володіє унікальними гнучкими і мобільними інструментами, які необхідні активним і діяльним підприємцям. Великі банки дуже громіздкі, їм важко розвернутися в інтересах клієнта. Ми ж можемо бути тим другим банком для людей і компаній, що мають гроші, який здатен швидко і якісно обслужити їхні інтереси. Це як у сім'ї, коли є статусний Mercedes або BMW 750, і є ще Porshe або маленька машинка Mini. – Сподіваюся, з часом ми станемо Porshe, враховуючи наші амбіції в секторі Private Banking, поки ж ми тільки Mini. Так от, ЕНЕРГОБАНК – як ця машинка: дозволяє клієнтові швидко досягати своєї мети, і, разом з тим, є сучасною, модною і зручною. Бути зручним, доступним і надавати якісний сервіс для наших клієнтів – це дуже важливо. У цьому сенсі, ми можемо мати ККД на нашу активність вищий, ніж у великому громіздкому банку. Наші overheads будуть меншими, але і якість послуг буде кращою. Не виключено, що ситуація на ринку дозволить нам трансформувати частину банківського бізнесу. Наприклад? – Це може бути поєднання комерційного банку з таким поняттям, як merchant banking. Практично, це інвестиційно-банківські послуги. Можна виділити підрозділ – 10-15 фахівців, які працюватимуть з інвестиційно-банківськими продуктами. Наприклад, надаватимуть мезонінне кредитування підприємствам у межах їхніх програм реструктуризації, їхнього виходу на світові ринки капіталу, у межах перед-IPO, часткового IPO, SPO – ми могли б надавати такі послуги. Я розумію: Ви скептично ставитеся до цього, тому що більшість інвест-банкірів зараз ідуть з ринку. Тим не менш, як різновид IВ, merchant banking має право на існування, просто до цього треба підходити більш гнучко. Творчий підхід якраз передбачає адаптацію до наявних умов. У Вас вже є потенційні клієнти? Це українські компанії? – Це ще один напрямок, яким я займаюся. І на посаді керівника фінансово-промислової групи, і після того, як пішов із посади, я цікавився інвестиційним бізнесом. У межах групи ця діяльність відбувалася постійно, включно з банком НРБ – він теж починався як інвестиційний, це був перший набір послуг: банк був переважно інвестиційною установою і потім трансформувався в універсальний комерційний банк. Це був фонд прямих інвестицій із банківською ліцензією, в цьому бізнесі угоди приносили найбільший дохід. Це придбання великого пакета акцій «Аерофлоту», придбання акцій РАО ЄЕС… Плюс ми купували свого часу дешево акції «Газпрому», цінні папери дорожчали, це був наш великий плюс, наш коник. Але це ж було в 90-ті ... – Це було і в 90-ті, і на початку 2000-х. Зараз звузився простір для таких великих операцій, все занадто зарегульовано, маржа зменшилася, фондування скоротилося і стало доступним в основному тільки державним структурам. Складно, а загалом, я Вам скажу, – банкіри плачуть, бо вони змушені змагатися за свою маржу. Що Україна, що Росія – скрізь ми бачимо одну й ту ж проблему: що ресурси дорого коштують, а активи не завжди є якісними. Ми зіткнулися і в нашому банку впритул із проблемою неповернення, це те, що було успадковане від попереднього менеджменту. Зараз ось боремося, щоб наш портфель неякісних кредитів скорочувався. Звичайно, є громадяни, незадоволені таким поворотом речей. Вони нервують, публікують різні небилиці і дурниці, намагаючись уникнути наслідків, але взяті в кредит – тобто чужі гроші, їм доведеться повертати. Якщо можна так висловитися, їхня відповідальність є невідворотною. Скільки складає проблемний портфель? – Ну, я не буду називати якісь цифри – все це є в офіційній звітності, але ми покращуємо якість портфеля, і постійно працюємо над цим. Є інформація, що деякі активи Ви намагаєтеся продати. Ви не хочете придбати їх і розвивати їх як інвестор в Україні? – Так, у нас є такі інтвестпроекти, які були передані банку як задоволення вимог кредитора, з якими я сам або мої партнери будемо працювати окремо, тому що не можна залишати їх на балансі банку. Спочатку цей непрацюючий бізнес треба викупити, реструктурувати або оздоровити, а потім продавати, щоб повернути якісь гроші, а ще краще – заробити. Головне для мене у випадку такого recovery – це щоб банк отримав максимальне відшкодування втрат. Які напрями бізнесу в Україні Вам здаються найцікавішими? – Я поки вивчаю, стежу за розвитком кон'юнктури ринку. Зараз така ситуація в країні, що хочеться «посидіти на паркані». І ось ми сидимо на паркані, дивимося, і сподіваємося, що з'явиться світло в кінці тунелю. Політичну невизначеність знято, і будемо чекати, що економіка теж підніметься. Я сподіваюся, що Україна зможе вирватися із замкнутого кола, в якому часом опиняється. І тим більше не звалитися в прірву, яка маячить десь поруч у Європі. То де, все-таки, простіше вести бізнес сьогодні – в Україні чи Росії? – Ну, мені, напевно, простішою і зрозумілішою є Росія: тут правила давно вже чітко визначено, і люди, з якими спілкуєшся, ті ж самі. Я, на жаль, недостатньо знайомий із потенційними українськими партнерами, але сподіваюся встановити нормальні стосунки. Політикою в тому вигляді, в якому цю діяльність зазвичай відносять до підприємців, я не займаюся. Як громадянин, природно, цікавлюся, і в мене на все є своя точка зору, але як підприємець – я абсолютно аполітичний, дистанційований від будь-яких центрів влади і політичних сил. Я прихильник обережного ставлення і акуратного доступу до будь-яких адміністративних ресурсів, головне – це знати правила і закони, і знати їх настільки добре, щоб можна було застосовувати їх на практиці. А Ви вважаєте, що успішний бізнес можна побудувати без адміністративного ресурсу? Ну, принаймні, без дружби з ним? – Перебувати в нейтральних відносинах ніхто не заважає. А отримувати якісь привілеї я об'єктивно не можу – я іноземець. Між банком «Креді Агріколь», «ОТП Банком» й ЕНЕРГОБАНКОМ немає ніякої різниці, просто в силу потужності цих банків із ними рахуються, а в принципі, вони не мають, будучи іноземними, прямого доступу до адміністративного ресурсу. Як будь-який інвестор, іноземні акціонери приносять добро державі – створюють робочі місця. Я – інвестор, і хочу, щоб мої інвестиції приносили користь країні і мені: українцям, і мені як громадянину Росії, і наполовину по крові – українцю. Я не бачу жодної різниці з погляду інвестора: що добре для росіянина – добре для українця, і навпаки. Скажіть, будь ласка: а Ви могли б вказати міноритарних акціонерів і частку власності, яка їм належить? – У компанії ROYLANCE SERVICES LIMITED LLC зосереджено 99,64% акцій, менше половини відсотка – це дуже багато дрібних вкладників, приблизно 40 тисяч, звичайно, я їх не знаю. Ви не думали над тим, щоб провести ребрендінг банку? Часто ЕНЕРГОБАНК досі асоціюється з енергетичною галуззю. Не було у Вас таких думок? – Немає поганого в тому, що є такі асоціації – це наша історія: серед наших клієнтів багато підприємств енергетичного комплексу, деякі з банком вже два десятки років. Упродовж останніх років ми освіжили образ ЕНЕРГОБАНКУ. Гарний сучасний офіс і відділення, приємне поєднання кольорів – банк після рестайлінгу почав виглядати по-європейськи, поєднання сірого з жовтим нагадує Commerzbank або Raiffeisen Bank International… Тобто, Ви робите ставку на молодіжне сприйняття? – Не скажу – sex appeal, але, тим не менш, молоді дизайн подобається: лаконічний та інноваційний погляд на надання банківських послуг. Наприклад, підкреслюється, що ЕНЕРГОБАНК – технологічний і просунутий, і це факт. Ми чудово працюємо з картковими продуктами, надавати такий всеосяжний сервіс зараз модно і зручно. Розвиваємо інтернет-банкінг, у сенсі віддаленого каналу доступу – як частина роботи з рітейлом. Рітейл – у значенні не як мас-маркет, тому що в ризикову частину рітейлу я б не пішов, а потім – це вимагає багато додаткових коштів, не завжди виправданих: це робота системних банків. І зараз багато банків намагаються цей сегмент заповнити, але Ви ж розумієте – це палиця з двома кінцями. Тому залучають нас як партнера – наприклад, як готову якісну агентську мережу з роботи з кредитними роздрібними продуктами. Ми себе позиціонуємо як банк для успішних молодих людей. Це менеджери і підприємці, які відбулися як учасники бізнес-спільноти й упевнено будують свою кар'єру. Це люди, які вже стоять біля межі середнього класу і прагнуть подолати цю планку. Які завдання Ви поставили перед топ-менеджментом на 2013 рік? – Вистояти в непростій макроекономічній ситуації, швидко реагувати на можливості, які відкриваються. Ви в них вірите? – Я довіряю своїй менеджерській команді, якщо Ви це маєте на увазі. Я вірю в те, що ЕНЕРГОБАНК стане для мене ефективним активом, і спираюся в цьому на професіоналізм команди банку. А Ви будете допомагати банку виживати? – Звичайно. В яких обсягах? – Це питання тактики, залежно від ситуації. Ми знайдемо способи, щоб підтримати. Одночасно, не можна закидати банк грошима, менеджмент повинен відчувати себе, як спортсмен на стаєрській дистанції. А є якісь плани щодо фондування? Коли, скільки? – Є. Однозначно заплановано чергове збільшення капіталу – 100 млн грн на умовах субординованого боргу. Гадаю, навесні. У нас, в принципі, капітал достатній, проблема зараз навіть не стільки в капіталах банків, скільки в ліквідності. Але в моєму випадку це не проблема, в ЕНЕРГОБАНКУ достатній рівень ліквідності. От скажіть мені: який із великих банків сьогодні кредитує? Призупинилися майже всі операції кредитні, тож як заробляти? На комісіях. – Ну, ми намагаємося на цьому заробити теж. Розвиваємо документарний бізнес, інші форми операцій, де не потрібна чиста ліквідність, а важливішою є, так би мовити, якісна організація процесів. Тому – будемо думати, щоб ураганом не знесло щогли нашого корабля. Скільки клієнтів Private Banking обслуговується в ЕНЕРГОБАНКУ, чи знаєте Ви цих людей? – Я знаю деяких клієнтів, керівництво банку всіх знає особисто. Знає дружину чи чоловіка, дітей… Ми, дійсно, працюємо як Family Office там, де це можливо, з повноцінним спектром послуг Private Banking. Ви вважаєте цей напрямок потенційно цікавим – досить багато швейцарських банкірів приїжджають в Україну і запрошують обслуговуватися в їхніх банках, всі найбільші банки розвивають напрямок управління приватним капіталом? Як Ви плануєте конкурувати з ними? – Ну, конкурувати зі швейцарськими банками ми не можемо, з тієї природної причини, що ми не швейцарський банк. Але ми можемо доповнювати своїми послугами той комплекс заходів і кроків, який є затребуваним і щодня здійснюється клієнтом, нехай навіть він обрав основним швейцарський банк. Заможним українцям, які зберігають гроші у швейцарських банках, все ж потрібні гроші і в Україні. Ми можемо використовувати наш банк для того, щоб допомагати цим багатим людям більш ефективно і гнучко ставитися до своїх коштів. А як Ви оцінюєте політику НБУ в галузі банківського регулювання? В останній рік, зокрема? – Мені важко судити, можу сказати, що мені зрозуміло, з якими труднощами зіткнувся регулятор, як частина держави, і який доводиться відчувати тиск дедалі гіршої макроекономічної кон'юнктури, тому можу тільки побажати успіху. Після проблем пана Лебедєва в Україні Ви не побоялися прийти в цю країну. Ви вважаєте, що Вам вдасться просто по-іншому вирішувати ці проблеми? Або Ви просто на них інакше дивитеся? – Ну, проблеми Лебедєва, мабуть, не пов'язані з бізнесом – це пов'язано з його політичною і громадською діяльністю. Я цим не займаюся, тому не бачу жодного зв'язку між громадсько-політичною діяльністю мого колишнього партнера і моєю підприємницькою активністю. Хоча недоброзичливці і намагаються це якось пов'язати, в тому числі в ЗМІ, липовими «фактами» і вигаданими сюжетами, але у них це погано виходить. Ще раз повторюся: в цьому випадку, у нас різні цілі – я прийшов в Україну як бізнесмен. Не можна тримати під підозрою бізнесменів тільки тому, що вони є громадянами Російської Федерації. Я знаю багато успішних громадян РФ, які ведуть добрий, успішний і прибутковий бізнес в Україні, створюють робочі місця і сплачують податки. А коли Ви здійснювали розподіл активів з паном Лебедєвим – у яку суму було оцінено Банк? – За принципом здійснених історичних інвестицій банк коштував понад 50 млн доларів США. А у скільки Ви його оцінюєте сьогодні? – Дивлячись з якого погляду підійти до питання оцінювання. Я б зараз утримався від оцінювання банку, я можу оцінити лише його вартість у майбутньому періоді, але сьогодні це також передчасно. Якби Вам запропонували його продати – за скільки б Ви його продали? – Немає такого підприємця, який би не продав бізнес із вигодою для себе, якщо ціна його влаштовує. Але в цьому своєму першому інтерв'ю як власника банку говорити про його продаж я не буду. Чому ж, нас будуть читати потенційні інвестори, які хочуть збільшити свій банківський бізнес. – Прийти сюди і відразу ж піти, просто покинувши свій новий бізнес – це не для мене! Я не збираюся займатися garage sale. Це коли приходиш на барахолку, і своє майно, яке вже зовсім не цінуєш, намагаєшся продати хоч за якісь гроші. Продати, закрити свій багажник і поїхати. Ось це в нашій ситуації є неприпустимим. Якщо ми й будемо консолідуватися, то можливо, тільки в форматі об'єднання зусиль з іншими банкірами – це цілком можливо. Більше того, це можуть бути мої майбутні співінвестори, потенційні партнери з-за кордону. Я зараз активно займаюся інвестиційним бізнесом у Європі та США. Очолюю публічну компанію, акції якої вже торгуються на біржі Nasdaq (CISAU). Це, практично, перший такий досвід групи російських підприємців. Через механізм SPAC зібрати фонд для інвестування в Росію і країни колишнього Радянського Союзу. А що плануєте купувати? – Прибутковий бізнес тільки. Це може бути частина бізнесу. З тими грошима, які ми зібрали, – 40 млн доларів – це невеликий фонд, але достатній, щоб купити міноритарний пакет у компанії, яка в результаті угоди reverse merger миттєво стає публічною і «торгується» на одній із фондових бірж США. Вартість її багаторазово збільшується, просто за фактом арбітражу ринку капіталу. Це можуть бути хороші компанії в Росії, в Україні, або російська компанія, що має активи в Україні. Яку частку будете купувати? Це буде 10%, 20% – можете якось окреслити? – Від 10 до 25 відсотків – зовсім не обов'язково купувати контрольний пакет. Це залежить від компанії. Є якісь пріоритетні сфери бізнесу? – У широкому сенсі – це споживчий ринок. А конкретніше? – Поки ми на початку процесу відбору компаній – кандидатів для злиття і придбання. Ви самі можете здогадатися: там, де є добре стійке зростання і є споживчий попит – ось там таргети становлять для нас інтерес. У Вас є авторитети серед бізнесменів, серед банкірів? – Всі успішні люди, незалежно від того, де вони жили, в яких країнах. У них є чому повчитися. Як колишній індолог, можу сказати, що Махатма Ганді для мене є авторитетом, філософ і духовний лідер Індії, Джавахарлал Неру, Індіра Ганді. Ну, це політичні та громадські лідери, а з погляду бізнесу – не будемо заглиблюватися далеко в історію, сьогодні багато успішних. Не буду називати прізвища: мені імпонують підприємці, які вміють примножувати багатства, створювати і нарощувати додаткову вартість, при цьому, не випинаючи себе особисто, залишаючись у скромній тіні. ДОВІДКА: Анатолій Данілицький, акціонер ПАТ «ЕНЕРГОБАНК» (кінцевий бенефіціар компанії ROYLANCE SERVICES LIMITED LLC, Кіпр, володіє 99,64% акцій Банку). Підприємець, портфельний інвестор. Закінчив Московський державний інститут міжнародних відносин (Університет) МЗС РФ (1974 р.). До 1993 року працював у Міністерстві закордонних справ РФ, обіймав різні дипломатичні посади в російських посольствах. З 1993 р. працював із політиком і бізнесменом Олександром Лебедєвим (заступник і перший заступник голови Правління російського АКБ «НРБанк» у період з 1995 до 2004 рр., з 2004 до 2009 рр. керував Національною Резервною Корпорацією (НРК) – холдинговою компанією Олександра Лебедєва, російського мільярдера – Ред.). Джерело коштів для придбання акцій ПАТ «ЕНЕРГОБАНК» – продаж колишньому акціонеру Банку Олександру Лебедєву частки в компаніях, що входять до холдингу «Національна Резервна Корпорація» (НРК), РФ, за готівкові кошти. Одружений, виховує чотирьох доньок.