11:55 05.05.2021

HR-менеджмент в девелопменте должен стать рабочим инструментом, который повысит стандарты на строительном рынке в целом - директор по персоналу компании "Интергал-Буд"

12 мин читать
HR-менеджмент в девелопменте должен стать рабочим инструментом, который повысит стандарты на строительном рынке в целом - директор по персоналу компании "Интергал-Буд"

Эксклюзивное интервью директора по персоналу строительной компании "Интергал-Буд" Руслана Васютина агентству "Интерфакс-Украина"

Текст: Оксана Гришина


- "Интергал-Буд" - одна из крупнейших строительных компаний. Сколько сотрудников на сегодня заняты созданием проектов? Как зависит численность коллектива от стадии проектов и сезона?

- Устойчивое ядро команды - около 800 человек. Бывают определенные колебания численности, но незначительные, в основном в зависимости от числа проектов и стадии реализации, за счет строительного персонала. Сезонные колебания больше касаются наших подрядчиков. В главном офисе текучка крайне низкая. Буквально 90% - постоянные сотрудники, из них 75% - "ветераны", которые по пять и более лет работают в компании.


- Где выше текучка в департаментах центрального офиса?

- Я сейчас работаю над этим исследованием. Есть внутренняя миграция. Много специалистов перемещаются между подразделениями и позициями, что характерно для нашей корпоративной специфики. Есть общий для рынка тренд: выше текучка в отделах, которые занимаются ревизией, сметами, техническими оценками. Но в основном нет ярко выраженной текучки в каких-то подразделениях. Наоборот, есть нехватка, и идет добор. В прошлом году на строительном рынке было небольшое сокращение штата в период первого карантина. Это была скорее общерыночная паническая реакция, тем более, когда были колебания продаж во всех компаниях. Сейчас, несмотря на вторую, третью волну, у нас идет рост продаж, рост прибыльности, и мы активно набираем персонал.


- Каков средний возраст коллектива? Самое "молодое" направление/департамент?

- 35 лет в центральном офисе, а в строительстве повыше. Больше людей старшего поколения, поэтому средний возраст 45-47.


- Существует ли у вас "лист ожидания"? Для каких специальностей/направлений?

- Хотелось бы. Но, честно говоря, сейчас особо нет. Есть определенный дефицит кадров по многим направлениям в нашей отрасли - узкие профессионалы, инженерные специальности.


- В каком направлении тяжелее всего найти персонал?

- Интересно найти хорошего архитектора или дизайнера, но тут, как ни странно, попроще. Самое сложное – квалифицированные сотрудники строительных подразделений. Огромный пробел из-за того, что сейчас система ПТУ и среднего технического образования просела. Для нашей отрасли традиционно это был кладезь кадров, а сейчас этого нет. На эти позиции приходит или молодой специалист с профильным образованием и который нуждается в длительной адаптации в компании, или мастер-самоучка после курсов, и также нуждается в длительной стажировке.


- Что такое длительная стажировка в "Интергале"?

- Полгода-восемь месяцев. Нужно организовывать наставничество, мириться с промахами, дополнительно контролировать, а темпы-то высокие. Поэтому да, хочется, чтобы человек пришел, адаптировался за полмесяца-месяц и приступал к работе. А тут приходится многих на местах учить.

Поэтому одна из задач, которую мы ставим на ближайшее время - усовершенствовать систему наставничества. Она должна быть качественной и без вреда для бизнес-процессов.


- Назовите основные проблемы строительной отрасли с точки зрения человеческого капитала.

- Самая острая проблема - низкий уровень стартовой квалификации. Мы сталкиваемся с проблемой необходимости доучивания либо расчета на смекалку и адаптивный талант. Далее есть противоречие. Старшее, опытное поколение 50+, которые могут быть наставниками, мастерами, особенно в строительстве, но порой сложно овладевают IT-технологиями. С другой стороны, есть молодой персонал, без достаточной квалификации, но не из-за своей бесталанности, а отсутствия практики. Мы компенсируем недостатки обеих категорий, дополняем команды. Конечно, максимальная диджитализация процесса - это пока из будущего, но элементы внедрять необходимо. Достижение синергии в таких в командах это сейчас must have, иначе мы потеряем "бывалых" или строительство будет неинтересно молодым.

Еще одна больная тема рынка труда - отток строительных кадров за границу. Тренд чуть-чуть снизился в карантин, но там знают и ценят наши кадры. Кто-то вернулся, кто-то остался там, кто-то ждет, чтобы уехать обратно.


- Как удержать строителей в компании и в Украине в целом?

- На мой взгляд, большая часть строительного рынка все еще находится в серой зоне, когда официальный статус сотрудников, особенно тех, кто работает физически на стройплощадках, часто не определен или вообще отсутствует. Это сложилось исторически. В нашей компании мы постарались от этого как можно быстрее уйти, оформляя всех, давая официальный статус. Но рынок этим грешит. Поэтому упорядочение и контроль официального трудоустройства был бы одним из шагов к стимулированию. Ведь очень многие уезжающие на работу за рубеж к этому психологически не готовы, им комфортнее остаться здесь. Нужно дать им хотя бы какую-то зацепку. Я, честно говоря, не уверен, что можно что-то срочно сделать на законодательном уровне. Скорее, это инициатива работодателей, крупных игроков, имиджа, идеологии даже на стройплощадке. Многие пренебрежительно хихикают, мол, какая разница, где трубы класть. Но разница есть, и для меня это тоже своеобразный вызов. Бренд работодателя, пропаганда его и внутри, и снаружи. Должен быть ряд инициатив, хотя бы минимальных, не идущих вразрез с экономической целесообразностью, и позволяющих наладить систему, которая будет интересной даже для тех, кто приходит на рынок неподготовленным.


- Как-то слышала жалобу, что даже если у работодателей есть финансовый ресурс повысить зарплату сотруднику, который быстро освоил новые навыки, они не имеют на это права. Есть прописанные временные промежутки между получением разрядов.

- Есть такой момент. Но сотрудник может стать мастером, бригадиром, прорабом, то есть выполнять административные функции и справедливо за это получать более высокое вознаграждение.

И не забываем о нематериальной мотивации. Вовлеченность, лояльность - не пустые слова. Мы, к счастью, уже живем не в том строе, где идеология вытягивала все, и отсутствие материальной мотивации, и духовной. Сейчас мы этого не можем себе позволить, даже если бы захотели, не те времена, не та культура.

Зато можем, наконец, оптимизировать ключевые бизнес-процессы управления персоналом, например, профессиональный рекрутинг, адаптацию новых сотрудников, и социальную, и профессиональную.

Профессиональный рекрутинг в целом развивается: есть каналы, по которым идет поиск персонала, есть переманивание, хэдхантинг, просто объявления. Мы научились использовать различные инструменты. А вот с адаптацией проблемы у многих. И социальную адаптацию не нужно сбрасывать со счетов, и профессиональную. Мало ли по каким стандартам соискатель учился или работал в другой компании, даже с высокой квалификацией ему надо встраиваться в процессы компании. А без социальной адаптации сотрудник будет работать в некомфортных условиях, от чего и мотивация будет страдать, и производительность, или уйдет. И опять мы потратим время и деньги на поиск нового специалиста.


- Возможно выйти на две недели адаптации вместо полугода испытательного срока?

- Достичь таких сроков вполне реально, но необходимо отладить институт наставничества.


- Сейчас его нет?

- Сейчас это спонтанно и не системно. Необходимо обобщение опыта компании и мирового опыта, распространение информации, чтобы более успешные талантливые наставники могли учить других наставников. Причем без отрыва от производства.


- Статус наставника будет давать какие-то материальные преимущества?

- Безусловно, хотя иногда статус наставника сам по себе мотивация. Но любая материальная мотивация должна быть прогнозированной, согласованной, чтобы не было иллюзий, обмана. Это должно быть четко определено, должно быть видение роста.


- Планируете создание "дорожных карт" для каждого из направлений?

- Да, и начнем с самых острых, где текучка выше. Интереснее было бы начать с дизайнеров. Но экспериментально, думаю, начнем со строительных специальностей, где процессы проще описать, систематизировать и наладить практически ориентированное наставничество.

Еще одна задача - система развития персонала. Talent-management может слишком громко сказано, но необходима система выявления способностей, оценки результатов и распределения, у кого какие перспективы, амбиции и возможности. Соответственно, использование этого потенциала, а не насильственное обучение всех по одному шаблону, и продвижение либо по экспертной, либо по административной линии. Либо ротации - для нас это тоже большой ресурс. Многие люди циркулируют по разным подразделениям, разным отделам. Это более свойственно центральному офису. Есть много специальностей, особенно связанных с проджект-менеджментом, где люди из других подразделений могут себя проявить, приходя из кадров, бухгалтерии или технадзора. Поэтому в центральном офисе более реальна ротация и поиск внутренних талантов. Подобное уже происходит. Надо просто систематизировать и использовать хорошие прецеденты. Мы уже в таких масштабах работаем, что вручную это осуществлять сложно.

Каноны системности организации управления человеческими ресурсами должны быть частью стратегии компании, кадровой политикой, корпоративной культурой - это рабочие инструменты, которые дают дополнительную стоимость компании. И акционерам, и топ-менеджменту очень интересно, как это конкретно измеряется.


- Каковы особенности и сложности девелоперских проектов для директора по персоналу?

- Рекрутинг в девелоперских проектах зависит от дефицита квалифицированных, готовых к работе кадров. Института обучения как такового нет. Поэтому приходится искать уже готовых, а это всегда сложнее, в связи с оттоком кадров на внешний рынок и высокой конкуренцией на внутреннем.

Делопроизводство, учет. У нас очень сложная административная система. Количество сотрудников колеблется от 800 до 2 000 в зависимости от сезона, от количества учитываемых компаний в сфере контроля центрального офиса. А кадровым учетом занимаемся мы, центральный офис. Эту крайне громоздкую систему нужно автоматизировать. У нас есть свои разработки, но их необходимо усовершенствовать, так как слишком много операций, объектов для учета. Одна из проблем - в каждой из организаций свои стандарты, требования, условия. Обобщение стандартов станет одним из шагов, которые помогут упорядочить систему, позволят контролировать рабочие ресурсы и на входе, и в процессе.

Мотивация. Конечно, когда на рынке провал, есть соблазн использовать формулу "скажите спасибо, что есть рабочее место". Это тонкий вопрос, особенно в период коронакризиса. В короткой перспективе экономически целесообразно сокращение, оптимизация вознаграждения, но со стратегической точки зрения это очень рискованно. Найти баланс в этом риск-менеджменте я вижу одной из своих задач. С точки зрения бухгалтерии или финансового директора там однозначное решение. С точки зрения самих сотрудников - другое однозначное решение, вплоть до пособия на время вынужденного отпуска. И то и другое крайности. Но поскольку подобные карантинные качели могут продолжаться, то стоит принять это как данность и сделать частью бизнес-процесса, найти не временное спонтанное, а просчитанное решение.

И неочевидная проблема - внедрение современных HR-инструментов. По сравнению с высоко конкурентными банкингом, страхованием, ритейлом в нашей отрасли намного меньше прогресса в HR-технологиях. И речь не только о доли в секторах зарубежных игроков, внедрявших свои стандарты. В условиях современного рынка много попыток делается для высокого уровня HR-менеджмента, но пока они не очень успешны, потому что включается инертность: зачем что-то менять, ведь и так работает, и так нормально.

В девелопменте зарубежных игроков еще меньше: из акционеров и собственников все в основном люди наши, бывалые, со своей жесткой культурой, и которые достигли многого именно благодаря этому подходу, поэтому не сомневаются в его успехе. Иногда их внутренняя политика идет вразрез с общепринятыми HR-тенденциями мировыми, но такова специфика отрасли.

Но у акционеров и у топ-менеджмента компании "Интергал-Буд" есть готовность, несмотря на успешное развитие компании без тонкостей в HR-менеджменте, сделать это системой. Это стратегическая ориентация. HR-менеджмент станет рабочим инструментом в конкурентной борьбе.


- Какие современные HR-инструменты компания "Интергал-Буд" уже готова применять?

- Я уже говорил о рекрутинге, системе адаптации, системе обучения и развития персонала. Мы надеялись, но больше не можем надеяться только на традиционные ВУЗы, как КНУБА, во всех аспектах. Поэтому участвуем в совместных проектах с другими инициаторами, поддерживаем учебные заведения, маленькие и мобильные, чтобы специализированно готовить кадры.

Система мотивации, но многокаскадная, а не традиционная. Введение KPI в центральном офисе. Это крайне сложная система, но это неизбежно. Мы должны стандартизировать подход, пока все в ручном управлении, по усмотрению руководителя - тоже метод мотивации, но в больших масштабах такой подход дает сбои. Поэтому систематизация и стандартизация мотивации - очень важный параметр.

Еще одна масштабная задача - системный подход к построению корпоративной культуры. Это продвижение корпоративной идеологии, постоянное подчеркивание ценностей компании, вовлеченность сотрудников на физическом и психологическом уровнях.


- Как вы планируете работать со своими субподрядчиками? Как вы предполагаете распространять свои стандарты?

- Речь о масштабировании: мы создаем работающую модель, тестируем, проверяем, показываем ее конкретную пользу. Использование наших моделей - не требование, а работающий инструмент, который приносит определенный бизнес-результат. В нашей коллегиальной договоренности это стандарт, который необходим к исполнению на благо всех. Таким я вижу гармоничный эффективный путь развития. Любое насильственное внедрение стандартов вызывает конфликт, протест, злоупотребление.


- Но когда ищут партнеров, прописываются требования к технике, бухгалтерии, что мешает включить еще и пункты по трудовым ресурсам?

- Да, это один из вариантов - дополнение серии стандартов, необходимых для осуществления сотрудничества.


- Внутренняя лояльность к бренду. Вы оценивали ее уровень на сегодня? Достаточный ли он? Как ее повышать?

- Уровень лояльности - один из тех HR-инструментов, который традиционно недооценен, считается центром расходов. Сейчас мало кто относится к лояльности как инструменту повышения производительности и бизнес-состоятельности компании. Но это неизбежно, особенно в условиях роста конкуренции как внутренней, так и внешней. Мы будем систематически замерять индекс лояльности.

Как повышать внутреннюю лояльность? Тоже классическими инструментами - за счет корпоративного брендинга работодателя, знания персоналом целей, стратегии, миссии компании, повышения вовлеченности. Надо, если не понимать, то ощущать социальную ориентированность бизнеса, ценность проектов, репутацию компании и авторитет.

Важна работа со студентами и соискателями, чтобы они выбирали нашу компанию не только потому, что зарплата на 2 тысячи выше, а потому что их привлекает атмосфера, культура, система, чтобы они видели свои карьерные перспективы в компании.

Обеспечить возможность развития каждого - очень важно, и это не обязательно тренинги, хороши любые развивающие системы, то же наставничество. Более тщательно будем проводить исследования, выделять запросы, пожелания, идеи. Сейчас эта информация кулуарна, есть намерение выстроить официальную корпоративную систему.


- Что на сегодня больший риск: внутренняя миграция персонала или внешняя? Какие страны видите конкурентами?

- Наша компания уже достигла того уровня, когда считается кузницей кадров. С одной стороны это приятно, с другой - неэффективно. Уходят за рубеж многие, не только строительные специалисты, но и инженерно-технический персонал. Страны конкуренты - в основное ближнее зарубежье, но есть и кейсы, когда едут, например, в Ирландию, Финляндию. Чаще командами по три-четыре человека.


- Есть ли обратный тренд? Какие экспаты нужны отечественным проектам?

- Выскажу личное мнение: в нашем сегменте пользы от экспатов будет меньше, чем в других, поскольку очень сильна историческая специфика отрасли. Возможно привлечение среднего менеджмента - директор по персоналу, руководитель проектной студии, руководитель дизайнеров, креативщиков. Или проджект-менеджеров для настройки определенного процесса, запуска проектов, опыта реализации которых пока нет.

Например, в секторе "управление недвижимостью", инвестиционное управление, будут полезны зарубежные технологии. Привлечение экспатов по проектной схеме: консультант на стадии концепции, создание проекта, введение в эксплуатацию, ударная волна наставничества.


- Как вы планируете выстраивать систему повышения квалификации, особенно в новых направлениях?

- Мы выстраиваем систему, учитывая ресурс компании и исследуя потребности по каждому из проектов. Фиксируем потребность - предоставляем ресурс.

Но программирование и бюджетирование этого процесса - очень сложная технология, она уже внедрена в финансовом секторе, но пока не в строительстве. Сегодня задачи набора персонала решаются по мере их возникновения, а это уже провал по времени, а значит, увеличение срока окупаемости.

У нас есть пакет потенциальных проектов, например, в секторе инвестиционной недвижимости, апарт-отелей, и мы будем прогнозировать потребность в персонале.

Как видите, задача построения системы управления персоналом сложная, но очень интересная. Я верю, мы нашли общий язык с акционером и единые цели с руководством. HR-менеджмент станет ключевым бизнес-процессом, рабочим инструментом, который поможет компании работать более эффективно коммерчески, успешно воплощать амбициозные проекты, повышать стандарты на рынке в целом.

Загрузка...

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ:

Завантаження...
РЕКЛАМА

ПОСЛЕДНЕЕ

Создавать госавиакомпанию, отдавая в концессию другие госактивы, нелогично – экс-министр инфраструктуры Криклий

У нас не в планах создать второй "Кернел" или МХП, мы создали Первый украинский аграрный фонд – гендиректор КУА SI Capital

Нет конфликта Офиса президента с Кличко. Есть конфликт Кличко с самим собой и киевлянами – Кирилл Тимошенко

Украинская власть должна как можно скорее приступить к судебной и правоохранительной реформам - нардеп Кира Рудик

Торстен Воллерт: Украине нужно поскорее взяться за развитие рынка углерода

Средств в солидарной системе МТСБУ хватит, чтобы позаботиться об интересах пострадавших людей - замгендиректора МТСБУ

Колесников: Наша команда строит в Украине социал-консервативную партию

На квартирном учете в ВСУ находится 19,5 тыс. семей военнослужащих-участников боевых действий - замминистра обороны

Для Kernel покупка 10% доли - это степень доверия, а не инструмент поглощения - руководитель проекта Open Agribusiness агрохолдинга

Словакия твердо поддерживает Украину и ее европейские стремления - премьер-министр Хегер

РЕКЛАМА
РЕКЛАМА
РЕКЛАМА
Завантаження...
РЕКЛАМА

UKR.NET- новости со всей Украины

РЕКЛАМА