Вторая часть эксклюзивного интервью предпринимательницы Ольги Гуцал агентству "Интерфакс-Украина"

Текст: Дмитрий Кошевой

Соучредитель и руководитель компании "Камион-Оил", создатель интернет-платформы для онлайн-чекина Autobooking.com и сети ювелирных салонов "Абрикос", лектор КМБШ Ольга Гуцал написала первую книгу -- "Если прыгнули, то гребите" -- о своем опыте и своих взглядах на бизнес и на жизнь в бизнесе. За два осенних месяца продано больше 4 тыс. экземпляров на русском и украинском языках, готовится электронное и аудиоиздание. Во второй части интервью – о том, как издать книгу, об особенностях семейного бизнеса, работе в коронакризис, SaaS и личных финансах.

Д: Еще один тезис в книге, который важно обсудить. Когда вы перешли в описании бизнеса от подросткового периода к периоду зрелости, мне показалось, что у вас стерлась грань между бизнесом и его владельцем. До этого вы их достаточно четко разделяли.

О: Очень точно, спасибо большое. Вижу, вы прочли книгу. Как только ребенок окончательно вырастает (вы с этим столкнетесь, когда вашему сыну исполнится 30 лет), вы больше для него не "управляющий родитель". Как только старший сын на ваш вопрос скажет: "Знаешь, я решил по-другому", - и вы ответите: "Ну, ок", - то вы перешли эту грань. Вскоре уже он будет присматривать за вами, не совершаете ли вы глупостей. Это уже другие равные отношения.

То же самое и с бизнесом. С какого-то момента это уже не то, что я выращиваю, а то, в чем я живу. Это я и есть, это плоть от плоти моей.

Д: И по поводу старости компании меня смутил тезис, что нет дороги назад. Мне кажется, что есть примеры, которые это опровергают. Тот же Kodak, который все похоронили, пошел в медицину и вроде как восстает из пепла.

О: Я считаю, что история с Kodak – это история новой компании, где сохранение имени было маркетингово выгодным. А Kodak как Kodak, к сожалению, умирает. Старость может быть длинной, почему нет? Есть люди, которые рождаются стариками.

Мой опыт, мое понимание того, как это происходит, говорит, что вернуться из старости нельзя. Не потому, что это невозможно для компании, а потому, что это невозможно для собственника. Это же собственник уходит в старость. Это же он начинает думать, что любое его решение единственно правильное, а все остальные - "козлы". Это он начинает думать, что раз государство не создает условий, то я, вместо того чтобы заниматься бизнесом, буду жаловаться. Если мы для своего тела решили, что мы постарели, что больше не хотим путешествовать, знакомиться с новыми людьми, так как у нас есть прекрасные пару друзей, это и есть старость.

С бизнесом точно так же. Ровно те же разговоры, только поменять людей на государство, друзей на клиентов, еду на товар.

Д: А продажа бизнеса как вариант?

О: Это похороны.

Д: Но для работников это немного другое – не так печально.

О: Для работников нет. Я понимаю, о чем вы спрашиваете и почему вы спрашиваете. Даже если вы работаете в компании 25 лет, то весь ваш личный опыт, контакты, репутация – это ваш багаж. И вы его можете сегодня использовать в одном месте, а завтра - в другом.

Д: После 25 лет работы ты уже врастаешь корнями

О: И все равно, для вас виртуальная смерть "Интерфакса" - не смерть. Потому что ваш бизнес - это вы. А для владельца "Интерфакса" смерть "Интерфакса" - это смерть. Точно так же и продажа: если "Интерфакс" будет продан, то для его владельца это смерть, и не важно, получил он за это деньги или нет. Не об этом разговор.

Но можно из зрелости пойти в новые проекты или на этапе зрелости продаться.

Д: Некоторые бизнесмены любят говорить, что любой бизнес может быть продан, вопрос только в цене. После прочтения книги мне кажется, это не ваш принцип.

О: Я борец против этого. Давайте скажем, что мы любого ребенка рождаем для того, чтобы он обеспечивал меня деньгами в старости. С чего это вдруг? Нет. Я рожала из других соображений.

Д: Помимо того, что придумать и написать книгу, ее еще нужно издать. Что бы вы посоветовали таким "новичкам", как вы, на этот счет? Насколько это дорого, какие есть подводные камни? Вы другие издательства, кроме "Корпоративные медиа. Вейсберг и партнеры", рассматривали?

О: Рассматривали несколько хороших издательств. Насколько я понимаю, книгоиздательский рынок в непростом положении, а вдобавок еще и COVID-19. Но интерес к бизнес-литературе есть, и издатели, как выяснилось, кое-что слышали обо мне. При этом риск для издательства был небольшой, ведь мы брали на себя оплату тиража. Плюс репутация Михаила Вейсберга тоже сработала, в издательствах понимали, что текст хорошо подготовлен и на русском, и на украинском языке.

Но нас смутило, что издательство жестко отсекает автора от дальнейшего творческого процесса. Нам говорят: "Принимаем у вас рукопись, вот бюджет подготовки книги и вот стоимость тиража, аванс надо заплатить тогда-то, тираж вам отдадим примерно в такие сроки". На просьбу дать хотя бы с дизайнером поговорить ответ: "Нет! Вот вам аккаунт-менеджер, он общается с заказчиками. Дизайнеры не общаются с клиентами".

А у нас ведь продолжается творческий процесс. Мы с иллюстратором книги Татьяной Пирог несколько раз часами сидели и рассуждали обо мне, о книге, о наших предпочтениях и догадках, как все должно выглядеть, - до тех пор, пока она не поняла кто я, в каком настроении я это писала, что я имела ввиду. И это только перед стартом подготовки иллюстраций, а дальше обсуждение каждой, а их больше сорока.

Д: Из того, что я слышал от коллег, которые издавали дебютные книги, схема примерно такая: тебе говорят, сколько стоит напечатать тираж, ты платишь сумму, а все, что ты заработал свыше, делится в каком-то оговоренном соотношении, допустим, 50/50. Так это сейчас работает, или многое зависит от автора?

О: На наш вопрос издательству, возьмется ли оно продать книгу, мы получали ответ, что издательство сотрудничает с розничными сетями и готово нам помочь заключить с ними договор, а там как пойдет и т.д. Наверное, чтобы уверено продавать книгу, надо быть совсем крупным издательством, ведь общий тренд говорит, что бумажные книги продаются все хуже. Так что у меня нет претензий к издательствам, которые не очень хотели брать на себя коммерческие риски.

Д: Тираж и цена? Как вы их определяли?

О: Цена условно среднерыночная, 260 грн стоят многие книги, похожие на нашу по объему и тематике. Тираж мы сначала сделали небольшим, то есть коммерчески невыгодным. Книгу встретили хорошо, мы активно консультировались с интернет-магазином бизнес-литературы kniga.biz.ua и два раза уже допечатывали тираж.

На рынке существует мнение, что бизнес-литература в основном покупается на русском языке, но "Корпоративные медиа" были уверены в успехе также и у украинского читателя. Так и вышло: после реализации 3 тыс. тиража соотношение проданных украинских и русских книг было примерно 40 к 60. Это здорово.

Д: Да, такое соотношение радует. В "Интерфакс-Украина" до сих пор основная бизнес-лента на русском, на нее спрос все еще выше.

О: Возможно, это потому, что у вас возрастной консервативный читатель, а нас явно покупает довольно много молодых людей, которые заметно более украиноязычные, чем наше поколение. Если бы мы решили издавать книгу не в книжном, а сразу в электронном формате, то продажи украинского тиража были бы сегодня еще выше, думаю.

Д: Я видел в отзывах на сайте книги просьбы сделать аудиоверсию.

О: Да, мы уже об этом договариваемся, я сама начитаю книгу. Мне кажется, что я интонацию поставлю точнее, чем приглашенный актер, пусть даже с профессиональной дикцией.

Д: Вернемся от книги к вашим основным занятиям. Семейный бизнес - насколько это другое?

О: Это другое. Во-первых, вокруг него собираются близкие люди, которым претит мысль, что они продадут то, что создали и вырастили. Они хотят, чтобы этот бизнес был длиннее, чем их жизнь. Это больше, чем просто оставить детям.

Семейный бизнес по-другому строится и в него по-другому инвестируют: меньше забирается, больше вкладывается, ведь он должен быть более устойчив. Бывают лошади на тонких ногах для быстрого бега, а бывают тяжеловесы. Вот семейный бизнес - это скорее тяжеловесы. Люди, которые занимаются семейным бизнесом, стараются быть осторожней и наблюдательней.

Потом нужно научить детей владеть компанией. Все говорят: "Я не хочу, чтобы мой ребенок был привязан к этому бизнесу. Он будет художником или музыкантом. Почему он должен работать в бизнесе?" Да, он не должен работать в твоем бизнесе, если ему не интересно, но он должен уметь владеть. Нужно уметь понять: бизнес здоров или заболел, это видно из правильной отчетности, и уметь помочь бизнесу - нанять другого СЕО, например. Детей нужно приучать к мысли, что они - будущие владельцы бизнеса.

Вот некоторые люди любят жить в доме, который построил их дед. Дом большой, теплый, освоенный, в хорошем месте, и у тебя с ним связаны воспоминания. Но за этим домом надо ухаживать.

С семейным бизнесом точно так же. Ребенок должен относиться к этому бизнесу как к тому, за чем надо присматривать, потому что это ценность, это эстафета, это нравится. Но нужно помочь детям научиться быть вот таким ответственным владельцем.

Д: "Автобукинг" - это для вас уже семейный бизнес? Вы там с сыном учредители.

О: Весь мой бизнес семейный. С этого года мой сын получает часть моих дивидендов со всех моих бизнесов, потому что он работает в бизнесе. Он вырос, научился. Он свободно владеет двумя европейскими языками и много со мной ездил: много лет был переводчиком на переговорах, грузчиком, водителем, сопровождающим. Он понимает, как я думаю и почему я так думаю. И хотя он другой человек и у него другой стиль менеджмента, принципы этого бизнеса он понимает и уважительно к ним относится. А бизнес семейный не потому, что мы семьей работаем, а потому, что он его унаследует.

Д: Корпоративное управление. Я так понимаю, что вы не большой сторонник создавать наблюдательный совет (борд)?

О: Мы сделали первые шаги, создали борд. Это связано с тем, что мы с партнерами взрослеем и выходим из операционного управления. Очень трудно управлять каждым СЕО, если нет борда. Но в этот борд входим только мы – партнеры, СЕО холдинга и из наследников мой сын, который начал работать. Мы пока не можем найти людей со стороны, которые войдут в борд. Мы еще все "очень внутри" и довольно медленно выходим.

Я смотрю на корпоративное управление как на эффективную модель для владельцев, которые решили, что больше не будут сами ежедневно работать. Сказать, что каждому бизнесу нужен наблюдательный совет, я не могу. Не дай Бог уйти в набсовет собственнику, которому нравится ежедневная напряженная работа с командой, у которого радость в жизни - находиться внутри. Он будет несчастным человеком.

Д: О текущем состоянии вашего бизнеса. Кризис, вызванний вирусом, продолжается. Вы все еще управляете как собственник-кризисный менеджер или уже отпустили ситуацию?

О: Ситуация уже не кризисная. Когда люди привыкают к ситуации и понимают, что вот теперь так будет долго, это больше не кризис.

Д: То есть даже вторая волна - это уже не кризис?

О: Нет. Уже все понятно. Самое страшное - это когда непонятно. Когда вы стоите перед дверью, она закрыта и неясно, что там, а вам нужно зайти, и сзади вас поджимают. Человек, который зайдет туда первым, это собственник и кризис-менеджер в одном лице, в моем понимании. Он открыл дверь: "Чуваки, тут нормально. Но осторожно, под ногами вода". Все говорят: "Ок, под ногами вода". Надели резиновые сапоги и пошли - всё! Поэтому - нет, сейчас не кризис.

Д: Ваши бизнесы прошли уже нижнюю точку?

О: Да.

Д: И какова сейчас динамика?

О: Мы вышли на обычные обороты.

Д: Ваш украинский бизнес в прошлом году по выручке вырос на 10%. В этом году будет рост или падение?

О: Сейчас +14%

Д: Вы не проводили сокращений? Не переводили людей на удаленную работу? Для вас, судя по книге, уход из офиса не был слишком сложным.

О: В кризис 2013-2014 годов у нас не хватало денег на постоянные командировки наших продавцов. Мы придумали технологию перехода с большинством наших клиентов на онлайн-работу и за свои деньги ее реализовали: поставили клиентам мониторы, где-то - камеры, купили wi-fi и оплачивали его несколько лет. Это сработало в текущем году. Мы утром приняли решение, что переходим в онлайн-режим, а к вечеру эта работа была закончена. На следующий день в 9 утра все вышли на работу в онлайн, не теряя связи с клиентами и партнерами по всей стране.

Мне часто говорят, что мы "везушки". Я говорю: "Да, ок". Везет всем тем, кто работает 365 дней в году, с утра и до вечера, каждый день - тем всегда очень везет.

Д: В офис будете возвращаться?

О: В "Автобукинге" мы отказались от стационарного офиса. Есть один день в неделю, все собираются в коворкинге и обсуждают проблемные вопросы, договоренности и т.д.

В масляном бизнесе мы пока не отказываемся от офиса. Есть моменты, когда для людей важно собраться, видеть друг друга, быть вместе. Есть люди, которые говорят: "Я не могу работать дома, моя эффективность падает". Таких людей 30%, а 70% утверждают, что им удобнее работать дома, и это видно по их результатам.

Самое сложное было вынуть из головы руководителя мысль, что если он человека не видит в офисе, то тот не работает. Это не проблема сотрудника, это проблема руководства. Как только эта проблема "вынулась" из головы, она тут же исчезла.

Д: Вопрос об "Автобукинге", который развивался как сервис подбора СТО и онлайн-записи на автосервис. Несколько лет назад вы говорили, что в шести странах развиваете его как франчайзинговый проект. Какова ситуация сейчас?

О: Мы изменили бизнес-модель: ушли из стран как франчайзи и пришли к SaaS (Software-as-a-Service - ИФ). Пять лет мы строили и улучшали базовую электронную платформу, сервисную онлайн-систему для того, чтобы ставить ее теперь в самые разные точки для потребностей разных бизнесов. Ведь онлайн-чекин и его сервисные разновидности нужны сейчас всем поголовно. СOVID еще раз об этом напомнил. Мы получаем новый опыт и продолжаем улучшать систему. Сегодня можем сделать 40 решений для разных запросов разных бизнесов.

Допустим, вы захотите собрать группу журналистов-фрилансеров и построить небольшой бизнес, который будет продавать контент. Вы придете к нам, и мы вам предоставим онлайновую систему, платформу, на которой вы сможете общаться с клиентами и журналистами, сможете передавать готовую работу без личных встреч и автоматически получать деньги. Есть большое решение, если хотите делать контент для 15 стран, а есть маленькое, если планируете его только для Украины. Это может быть платформа для 50 журналистов, но могут работать и восемь авторов. За пользование этим решением вы платите какую-то цифру в месяц в зависимости от нужного вам масштаба.

Д: В Украине вы тоже по такой модели работаете?

О: Да.

Д: В скольких странах это решение еще работает?

О: Сегодня в двух: в Германии и Украине. Мы попробовали несколько бизнес-моделей, поняли, какая реально работает, и теперь ее развиваем. Это уже не стартап - это бизнес.

Д: То есть вы продаете это решение?

О: Да. Продаем и ведем сами, как "Автобукинг" в Украине. В том числе ведем продажу автостраховок в Украине, обслуживание платежных карт для системы заправок. Это мы делаем сами. А все остальное продаем как SaaS.

Д: Во франчайзинговой модели, как я понимаю, вы продавали и торговую марку? А как сейчас?

О: По-разному. Если покупают только SaaS, то и на коробке написано "Интерфакс-Украина" (если на вашем примере). А есть люди, которым все равно как называется, просто дайте возможность воспользоваться инструментом. И тогда это "Автобукинг". "Авто-", кстати, не в смысле "автомобиль", а в смысле "автоматический".

Д:  Вопрос о личных финансах. Куда вы вкладываете, что предпочитаете?

О: Все вкладываю в бизнес. Я около пяти раз принимала окончательное решение, что я больше в бизнес не вкладываю, а обеспечиваю себе старость. Ничего не получается. Я вкладываю в бизнес, потому что я предприниматель. У меня есть эта штука в голове, невозможно не вкладывать, пока она там жужжит.

Немного вкладываю в проекты, связанные с едой - мне очень нравится все, что с ней связано. Я люблю есть, люблю готовить. Думаю, что все люди еще довольно долго будут есть вкусную и красивую еду, а не таблетки и что-то еще, потому я и вкладываю в это.

Д: В 2019 году вы с сыном зарегистрировали компанию "Абрикос-Н", основной деятельностью которой заявлена ювелирная. Вы планируете вернуться в этот бизнес?

О: Ювелирный бизнес невозможно закончить. Я прекратила деятельность, рассчиталась с государством, все закрыла. Однако наступит момент, когда женщины снова вернутся к украшениям. Сейчас просто другой момент. Это связано с новыми материалами, другой манерой одеваться: раньше носили красивые платья, а сейчас - подчеркнуто удобное. Я не верю, что мы всегда будем носить только удобное. Как только женщина захочет вернуться к платьям, ей понадобятся украшения, и тут – мы! И мы готовы.

Первая часть эксклюзивного интервью предпринимательницы Ольги Гуцал