Интервью

Генеральный директор АСБ: Три пути для трансформации страховых компаний

Эксклюзивное интервью генерального директора ассоциации "Страховой бизнес" Вячеслава Черняховского агентству "Интерфакс-Украина"

- Вы возглавляете ассоциацию, объединяющую, в том числе, небольшие и средние страховые компании. Не всем страховым компаниям такого масштаба удастся соответствовать вступившим в действие с 1 июля новым требованиям к капитализации. Сколько таких компаний на рынке?

- НБУ, как новый регулятор, делал прогноз, что распоряжение Нацкомфинуслуг №850, которым закреплены новые требования к капитализации страховых компаний, не смогут выполнить, минимум, 35 страховых компаний. Но прогноз сделан на основании данных первого квартала 2020 года. Скорее всего, таких компаний будет больше – 50-70.

- Вы хорошо знаете рынок: какие компании могут "пострадать"?

- В основном, конечно, это затронет компании, которым при небольших объемах бизнеса, (по итогам 2019 года 102 СК собирали платежей от 1 до 50 млн грн в год) докапитализироваться до 30 млн грн очень сложно. Но и у крупных СК могут возникать проблемы, так как и для них закончился период "льготного" расчета такого важного показателя, как нормативный запас платежеспособности. Теперь им необходимо одномоментно обеспечить дополнительно капиталом по 7 млн на каждые 100 млн грн страховых платежей, полученных за последние 12 месяцев.

- Крупные компании, думаю, решат финансовые вопросы, а как с небольшими? Какие сегодня есть законные способы для них продолжать работать на рынке?

- Не совсем разделяю такой подход к вопросу, так как для компаний с большим объемом премий и дополнительная сумма будет намного значительнее, а мы увидим целый перечень СК с большими оборотами, которые сдадут лицензии в этом году. Для небольших компаний, у которых исходя из объемов бизнеса, уже экономически нецелесообразно наращивать капитализацию, есть три основных пути дальнейшего развития событий.

Первый: объединение нескольких небольших компаний в одну. Определяется "главная компания" и к ней присоединяются несколько небольших, образуя одного гораздо более крупного страховщика. Сейчас для такого объединения необходимо, чтобы все компании имели одинаковую форму собственности: или все – акционерные общества (АО), или все – общества с дополнительной ответственностью (ОДО). Это необоснованно затрудняет процесс, поэтому мы сейчас выступаем за изменения в статью 115 законопроекта №2493 "Об изменениях в закон "Об акционерных обществах", чтобы к акционерным обществам могли присоединяться не только АО, а и компании с такой формой собственности, как ОДО.

Представители НБУ заявляют, что в будущем такой формы собственности как ОДО, на страховом рынке не будет, останутся только акционерные общества. Это совершенно неправильный подход, так как он искусственно создаст серьезные проблемы с ведением бизнеса для почти трети страховых компаний в Украине (68 из 215 СК зарегистрированы в форме ОДО). Данная норма противоречит не только здравому смыслу, но также и Европейской директиве, где предусмотрена большая вариабельность форм собственности СК, включая общества взаимного страхования и даже кооперативные общества.

Второй вариант: страховая компания преобразуется в посредника. По сути, она закрывается, коллектив уменьшается на ненужные для посредника должности, например, специалистов по финмониторингу и внутреннему аудиту, и трансформируется в агентство или брокера. Страховщик лишается необходимости искать перестраховочные емкости, самостоятельно делать выплаты и начинает зарабатывать только на комиссионных от других СК или консультационных услугах.

Третий вариант: стать филиалом большой компании. Крупные СК не против получить новых клиентов и толковых сотрудников небольших страховых компаний, особенно в регионах.

Я считаю, что также законодательно должно быть введено понятие "кептивных", то есть связанных СК, основной клиент которых – материнские компании и холдинги. Такой шаг соответствует нормам Евродирективы и практикам, действующим в европейских странах, и он позволил бы многим СК, занимающимся сейчас таким бизнесом, сохранить его и не искать пути перепрофилирования, при этом, не повышая риски для всей системы.

- Можно кратко о плюсах и минусах каждого варианта?

- Конечно, есть плюсы и минусы, тонкости и подводные камни. Основная задача в первом случае – правильно составить соответствующие корпоративные документы (новый устав, корпоративный договор), для того, чтобы в будущем избежать управленческих конфликтов. Необходимо верно определить компанию, к которой присоединяются остальные, договориться о новой эмиссии акций, распределить доли в капитале между всеми собственниками объединяющихся компаний. Распределить должности и полномочия, согласовать, как принимаются управленческие решения по вопросам страхования и выплатам, в том числе компромиссным и принятию больших рисков, перестрахования, экономической модели распределения прибыли или убытков от различных линий бизнеса и пр.

Главное – нужно, чтобы люди в заново созданном бизнесе доверяли друг и несли ответственность за принятые решения.

Этот вариант очень хорош тем, что уменьшает накладные расходы компании. Особенно учитывая, что новый регулятор, НБУ, повышает требования к корпоративному управлению, набсовету, усложняются требования к отчетности. Все это требует дополнительных ресурсов – временных, человеческих, инфраструктурных. Объединение компаний в одного, более крупного, страховщика позволит приобретать и имплементировать современные IT-системы, экономить на бэк-офисе, на учете, на бухгалтерии, финмониторинге. Кроме того, уменьшаются затраты на проведение ежегодного аудита, который становится все дороже.

Это позволит за короткий период увеличить капитал СК, расширить масштабы бизнеса, например, получив новые лицензии, улучшить материально-техническую базу. Кроме того, усилится кадровый потенциал за счет отбора лучших сотрудников объединяющихся компаний. Все это приносит существенный экономический эффект.

Главное, чтобы не случилось, как у нас бывает, по принципу: "где два украинца – там три гетмана". Крайне важны установленные с самого начала четкие и ясные договоренности между собственниками и топ-менеджментом объединяющихся компаний, что позволит избежать недопонимания или конфликта интересов.

- А насколько эффективен второй вариант?

- Второй вариант – довольно сложный и "печальный" способ. Потому, что на сегодняшний день не предусмотрена процедура трансформации страховщиков в брокеров или страховые агентства. Хотя ассоциация "Страховой бизнес" говорила о необходимости этого еще с 2012 года в процессе разработки первой редакции проекта закона "О страховании".

Основная проблема здесь в том, что у нас страховых брокеров практически нет, даже формально зарегистрировано всего 63 брокера, и не все они ведут деятельность. До сих пор брокеры не получили право получать комиссионное вознаграждение от страховщика, (с раскрытием этой информации клиентам), что в принципе неправильно. Брокеры у нас никак не защищены от произвола, "непартнерских" действий со стороны страховых компаний. Принесет, например, брокер, договор в страховую компанию на несколько миллионов гривень, а страховая компания возьмет и через год заключит договор с клиентом напрямую. И брокер может потерять свой заработок.

У нас нет необходимой законодательно закрепленной защиты брокеров от подобных действий страховщиков. Например, в некоторых странах, если страховщик будет самостоятельно перезаключать договор с клиентом, которого привел к нему посредник, то в течение какого-то времени все равно должен продолжать выплачивать ему комиссионные.

Страховая компания, став брокером, сможет продолжать работать со своим кругом имеющихся клиентов. Только сегодня она для них выступает страховщиком, который берет на себя всю ответственность по рискам, а потом почти все их перестраховывает. Если она перепрофилируется в брокера, то такие ключевые решения уже будут зависеть от другого страховщика – риски для клиента несколько увеличиваются. С другой стороны, клиенты брокера могут получить доступ к большому количеству продуктов разных страховых компаний, для многих будет важен такой выбор.

Предполагаю, что учитывая все это, такой вариант трансформации страховой компании будет использоваться реже, чем присоединение одной СК к другой.

- Каковы же преимущества и недостатки третьего варианта?

- Третий вариант: небольшим компаниям становиться филиалами больших или средних СК. Например, у нас в ассоциации средние и крупные кампании заинтересованы, чтобы приходил новый бизнес. Как и в предыдущих вариантах, здесь тоже есть свои минусы. Основной недостаток – большие кадровые потери, что очень тяжело морально для руководителей компаний, которые проработали вместе с коллективом по 15-25 лет. Став филиалом другой компании, им придется увольнять сотрудников бухгалтерии, методологии, перестрахования, юристов, финансового и внутреннего мониторинга, сотрудников IT, две трети бэк-офиса. Это – непросто.

Кроме того, принятие решений в небольших страховых компаниях происходит немного по-другому, чем в крупных с большой клиентской базой. Небольшие компании имеют определенный круг клиентов, лояльно к ним относятся, зачастую идут навстречу, например, "закрывая глаза" на мелкие недочеты вроде несвоевременного сообщения о страховом событии или небольшой задержки с внесением в положенный срок страхового платежа.

В большой компании найти понимание в таких ситуациях будет трудно, что может сказаться на лояльности клиентов и на самоощущении руководителя компании, который стал руководить филиалом. Ему скажут: "у нас есть процедуры и мы ради твоего клиента, который приносит 10 тыс. долларов платежей, нарушать их не будем". Потому, что для небольшой компании эти условные 10 тыс. долларов – хорошие деньги, а для большой – не та сумма, чтобы "заморачиваться" нарушением бизнес-процессов.

- В какие сроки компании могут провести реорганизацию бизнеса по трем вариантам, не нарушая законодательство?

- На данный момент, третий вариант, перепрофилирование в филиал – наиболее простой. В принципе, клиенты просто переводятся в новую компанию. Сложности могут быть при наличии действующих договоров перестрахования, но технологически и это можно решить.

Первый вариант занимает порядка трех-шести месяцев. Со вторым, перепрофилированием в брокера, будет сложно и долго, так вначале надо завершить страховую деятельность, дождаться окончания всех договоров страхования, сменить КВЭДы, сдать лицензии, пройти проверки, что является длительной и непростой процедурой.

- Владеете ли вы информацией о том, сколько компаний уже решили изменить бизнес и какой вариант более их привлекает?

- Я лично знаю, примерно, о десятке таких компаний. Думаю, большинство из них пойдет по первому или третьему варианту.

- НБУ уже обнародовал проект закона о страховании, какие там варианты выхода компаний с рынка?

- Проект нового закона "О страховании" пока в целом еще очень сырой и нуждается в серьезной доработке после детального и вдумчивого обсуждения с профессиональным сообществом.

Это касается и статей закона относительно реструктуризации страховых компаний. Из позитивного – в новом законопроекте предусмотрена процедура передачи портфеля от одного страховщика другому. Из негативного – процедуры реструктуризации в том виде, как они сейчас прописаны в проекте закона, являются излишне зарегулированными.

Мы рассчитываем, что, как и было заявлено НБУ, профильные объединения страховщиков и эксперты рынка будут привлечены к доработке текста законопроекта, и на эту задачу будет выделено достаточно времени. Тогда совместными усилиями мы сможем подготовить такой проект закона, который станет качественной базой для развития отрасли на ближайшее будущее.

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ

ПОСЛЕДНЕЕ