Інтерв'ю для інформагентства "Інтерфакс-Україна" керуючого партнера Amrop в Україні та країнах Балтії Вієстурса Лієгіса про формування наглядових рад держкомпаній, конкурс у Сенс Банку та інтерес іноземного бізнесу до України
Текст: Сергій Корхмазов
– Як давно Amrop працює в Україні і якою була ваша перша велика робота тут?
– Український офіс Amrop фактично було перезапущено у 2015 році. До 2014 року Україна в структурі Amrop управлялася з Росії, але після цього глобальне керівництво групи припинило управління Україною з боку російської команди і запропонувало нам – балтійській команді – перейняти українську ліцензію. А в 2022 році московський офіс було повністю виключено з Amrop.
Я сам працюю в Amrop із 2005 року, я з Латвії, і ми розвиваємо балтійську структуру групи. У 2015 році ми створили новий український офіс фактично з нуля.
Amrop – глобальна компанія, у нас близько 70 офісів у 60 країнах. Особливо добре представлена Європа, зокрема Східна Європа, і в нас дуже тісна співпраця всередині мережі, що дає змогу залучати сильних кандидатів із різних ринків.
Перший великий проєкт для ПриватБанку ми зробили у 2017 році. Це був не відбір наглядової ради, а пошук голови правління і CFO після націоналізації банку. Тоді головою правління став Петер Крумханзл.
Після націоналізації в банку певний час працював тимчасовий менеджмент, після чого й було організовано пошук постійного керівництва.
Для нас це був дуже важливий проєкт. Це був складний період через судові процеси з колишніми власниками банку, і за своїм профілем Крумханзл був людиною, яка могла витримати цей тиск.
Після Крумханзла керівництво банку змінилося, але наступний пошук уже не був нашим проєктом.
– Скільки проєктів із формування наглядових рад українських державних компаній ви вже реалізували?
– Загалом ми зробили 11 таких проєктів.
Першим структурованим проєктом із формування наглядової ради була "Укрпошта" у 2018 році. До цього наглядові ради в державних компаніях теж формувалися, наприклад у "Нафтогазі", але це ще не був такий структурований конкурсний процес.
У проєкті "Укрпошти" ми, спираючись на глобальний досвід, принесли досить багато методологій, які потім стали стандартом для інших конкурсів. Наприклад, оцінку кандидатів за матрицею компетенцій. Це вже не підхід "хороша людина чи погана", а детальна оцінка відповідності конкретним вимогам.
– Яка взагалі роль рекрутингової компанії в таких конкурсах? Ви фактично обираєте кандидатів чи лише рекомендуєте їх?
– Це важливо розділяти. Executive search-компанія виступає експертом, а всі рішення приймає номінаційний комітет більшістю голосів.
Ми залучаємо кандидатів, оцінюємо їх, даємо свої висновки та рекомендації. Але номінаційний комітет може виключити когось із рекомендованого нами короткого списку або, навпаки, попросити оцінити інших кандидатів із загального переліку.
І це абсолютно легітимно.
Самі конкурси є публічними, тобто податися фактично може будь-хто, хто відповідає вимогам. Але з нашого досвіду, якщо executive search-компанія сама активно не залучає сильних кандидатів, у тому числі тих, хто спочатку не планував брати участь або не був упевнений, результат часто виходить слабшим. Тому одна з наших ключових функцій – переконати сильних кандидатів податися.
– Як відбувався конкурс до наглядової ради Сенс Банку?
– Загалом на конкурс подалися 111 кандидатів. За українськими правилами ми повинні оцінити всіх кандидатів, які подалися і відповідають формальним вимогам.
Зі 111 кандидатів двоє запізнилися з поданням документів, тому ми не могли їх розглядати. Решту оцінювали відповідно до матриці компетенцій, яку затвердив номінаційний комітет.
За підсумками ми сформували шорт-лист із 29 кандидатів на шість місць у наглядовій раді. При цьому кожне місце мало забезпечувати певний набір компетенцій, щоб уся рада в підсумку була збалансованою.
– Скільки кандидатів на конкурс до Сенс Банку Amrop залучив сам?
– Точної цифри вже не пам'ятаю, але приблизно 21-22 кандидати зі 111 були людьми, яких саме ми переконали податися на конкурс.
Решта подалися самостійно.
– Хто проводив конкурс із відбору самого Amrop для роботи із Сенс Банком?
– Де-факто цей конкурс проводило Міністерство фінансів як власник банку. Формально контракт був із Сенс Банком, але рішення ухвалювало міністерство.
Наскільки я розумію, у Мінфіну немає вимоги проводити такі конкурси через систему Prozorro. Вони збирають пропозиції і самі обирають консультанта.
У нас уже був досвід співпраці з Міністерством фінансів. Зокрема, ми формували нинішню наглядову раду ПриватБанку наприкінці 2022 року. Міністерство тоді говорило, що, на його думку, це був один із найкращих таких проєктів.
– На засіданні ТСК ви говорили, що Микола Гладишенко не входив до початкового списку рекомендованих Amrop кандидатів. Як його кандидатура з'явилася в процесі?
– Нам сказали: є ще такі кандидати, будь ласка, дайте свою оцінку.
Тобто це був паралельний процес. Ми вже зробили свою роботу і сформували шорт-лист, після чого номінаційний комітет попросив оцінити ще кількох людей. Гладишенко був одним із них.
Це було абсолютно легітимно. Номінаційний комітет мав право так робити.
– Хто саме звернувся до вас із проханням оцінити додаткових кандидатів?
– Ірина Мудра була головою номінаційного комітету, і в нас з нею був постійний робочий контакт. Під час одного з таких контактів і прозвучало прохання оцінити додаткових кандидатів.
– Тобто ви оцінили Гладишенка, не рекомендували його, але номінаційний комітет усе одно міг його обрати?
– Так. Ми дали свою оцінку кандидатів. Далі рішення ухвалював номінаційний комітет.
Там були дискусії, але зрештою рішення було ухвалено більшістю голосів. Юрій Драганчук із Міністерства фінансів утримався.
Відповідно до процедури Amrop не голосує. Ми займаємо експертну позицію і даємо інформацію, але не повинні бути залучені безпосередньо до прийняття рішення. Для нас важливо залишатися незалежними.
– Чи відчували ви при цьому тиск: мовляв, конкретного кандидата треба обов'язково підтримати?
– Формально все було в межах процедури.
Звісно, коли тебе просять додатково оцінити конкретних людей, виникають різні відчуття і запитання: чому саме ці кандидати, чому це відбувається саме так. Але формально процедуру було дотримано.
– Колишній голова наглядової ради Сенс Банку Шевкі Аджунер також повторно подавався на конкурс. Ви розглядали його кандидатуру?
– Так, його кандидатуру було розглянуто.
Стосовно нього ми звернули увагу на те, що він входив до ради турецької компанії, яка мала бізнес у Росії. Це було питання, яке ми винесли на розгляд.
Його кандидатуру в будь-якому разі потрібно було окремо обговорити. Фактично тут хтось раніше не звернув належної уваги на цей момент.
– Під час конкурсу була дискусія щодо співвідношення українських та іноземних членів наглядової ради?
– Так. У цьому проєкті голова номінаційного комітету дуже наполягав, що українців має бути більше.
На мою думку, це певною мірою використовувалося як важіль тиску.
– Чому?
– Тому що на українців є більше можливостей тиснути, ніж на іноземців.
При цьому я вважаю, що стратегічно мета збільшувати кількість українців у наглядових радах правильна. Ми обговорювали це і з МВФ. Потрібно розвивати необхідні компетенції всередині країни.
Я б поставив за мету, щоб через три-п'ять років приблизно половина всіх незалежних членів наглядових рад була українцями.
– Наталія Дегтярьова була серед кандидатів, яких відбирав Amrop?
– Ні. Ми не працюємо з представниками держави, ми відбираємо тільки незалежних членів наглядових рад.
При цьому зараз є хороша тенденція: уряд хоче запровадити оцінку і для представників держави в наглядових радах, щоб це не працювало за принципом: "це моя людина, я її поставлю".
Ми також обговорювали таку можливість із МВФ минулого року.
– Ті кандидати, яких ви відібрали раніше і яким зараз знову пропонують увійти до наглядової ради Сенс Банку, після всього скандалу все одно погоджуються?
– Так.
Звісно, вони проводять власний due diligence, дивляться інформацію зі своїх джерел, намагаються зрозуміти, що тут відбувається. Але вони готові.
На щастя, у нас був дуже сильний початковий шорт-лист. І власник зараз вирішив заповнювати вакантні позиції кандидатами саме з нього.
Одного із таких кандидатів уже було затверджено – це Петер Новак. Залишається ще одна позиція, і я дуже сподіваюся, що вона її теж буде заповнено кандидатом із цього списку.
Це також наша робота – підтримувати з ними контакт, постійно комунікувати, пояснювати ситуацію. Якоюсь мірою ми є амбасадорами цієї системи.
– Чи відлякує вся ця історія інших сильних іноземних кандидатів від участі в конкурсах в Україні?
– Те, за чим усі зараз стежать, – це як ця ситуація вирішиться.
Якщо врешті буде хороший результат, це покаже, що система працює: так, постала проблема, виникла криза, але її вдалося вирішити.
Зараз ми більше орієнтуємося на кандидатів зі Східної Європи – людей, які краще розуміють реалії регіону і те, наскільки швидко змінюється світ.
Але є сильні кандидати й із Західної Європи та інших країн. Наприклад, голова наглядової ради "Енергоатома" – з Канади і дуже налаштована на зміни.
Для роботи в Україні треба шукати людей, які розуміють, що це не робота ради в усталеній компанії, де раз на квартал відбувається засідання і менеджмент робить презентацію. У Сенс Банку, наприклад, треба бути готовим витрачати близько 50 днів на рік – практично один день на тиждень.
Для професіоналів робота в Україні зараз дуже цікава, тому що за відносно короткий час тут можна провести великі зміни, швидко побачити результат своєї роботи та використати досвід, накопичений за всю професійну кар'єру.
– Через відсутність повноцінної наглядової ради банк певний час не може вирішити навіть кадрові питання. Наскільки критичною є така ситуація?
– Абсурдність ситуації навіть не в тому, що якесь конкретне питання не може бути вирішено. Головне питання – як узагалі може нормально працювати банк або підприємство без ефективної наглядової ради.
У різних сторін можуть бути різні інтереси, але система має забезпечувати їх баланс.
– Те, що відбулося навколо Сенс Банку, свідчить про провал системи корпоративного управління?
– Я б сказав навпаки: те, що зараз відбувається в Україні, є нормальною і в довгостроковій перспективі позитивною частиною розвитку корпоративного управління.
Якщо подивитися на історію інших країн, корпоративне управління дуже часто розвивалося саме через кризи і скандали. Після фінансової кризи 2008-2009 років дуже сильно змінилося управління банками. Те саме відбувалося після інших великих криз.
Ми працюємо з цією реформою вже близько восьми років, і зміни дуже помітні.
Проблема в тому, що ми всі вийшли з радянської системи і звикли думати в логіці вертикалі влади: десь нагорі є одна наймудріша людина, яка ухвалить усі рішення. А система, до якої ми йдемо, – це checks and balances. Немає однієї супермудрої людини, система має сама себе балансувати.
Одна з великих переваг України, якщо порівнювати, наприклад, із країнами Балтії, полягає в тому, що Українська держава дуже відкрита до міжнародної експертизи. У багатьох державних компаніях до наглядових рад входять люди з міжнародним досвідом.
– Що потрібно змінити в системі формування наглядових рад державних компаній?
– Одна з речей, яку ми обговорювали з МВФ, – це чинний принцип, за яким склад наглядової ради фактично повністю оновлюється кожні три роки.
Я розумію, чому спочатку було закладено таку модель, але від неї потрібно відходити. Якщо вся наглядова рада підприємства змінюється одночасно, для нього це дуже великий шок. Новій раді може знадобитися пів року або більше, щоб стати ефективною.
Краще, щоб окремі члени ради змінювалися в різний час, тобто щоб оновлення було розсинхронізованим.
Друге – це оцінка роботи наглядових рад. Має бути щорічна самооцінка, а раз на три роки – професійна незалежна оцінка роботи ради.
– Що означає така незалежна оцінка? Це аналог аудиту?
– Так, певною мірою це аудит. Ми, наприклад, робили такий проєкт для Укргазбанку на початку минулого року за ініціативою IFC.
Це не оцінка результатів діяльності самого підприємства. Ми дивимося, наскільки ефективно працює наглядова рада, чи є в неї всі необхідні компетенції, як побудовані внутрішні процеси.
Ми також розмовляємо з менеджментом і акціонерами, тому що їхня оцінка теж важлива.
При цьому завжди постає питання конфлікту інтересів, якщо рекрутингова компанія сама відбирала членів певної наглядової ради.
– Чи не завеликі нинішні винагороди членів наглядових рад державних компаній і банків?
– Є різні підходи.
Потрібно розуміти: робота члена наглядової ради української державної компанії дуже відрізняється від роботи в усталеній системі. Тут члени рад іноді практично щодня зідзвонюються, вирішують питання, витрачають значно більше часу і ресурсів. Це вже не класичний non-executive формат. Тому я б не сказав, що нинішні винагороди обов'язково є невідповідними.
Правильніша модель могла б передбачати стандартну ставку члена наглядової ради і додаткову оплату за великі окремі проєкти. Наприклад, приватизація Сенс Банку буде дуже великою роботою для наглядової ради: це взаємодія з потенційними покупцями, консультантами та багато іншого.
Але я також розумію ризики такої моделі: у нестандартній ситуації додаткові виплати можуть створювати можливості для маніпуляцій. Тому простіше зафіксувати зрозумілу систему.
У випадку Сенс Банку є щонайменше два додаткові фактори: майбутня приватизація і репутаційний ризик, з яким наглядовій раді також доведеться працювати. Це теж треба враховувати, коли оцінюється обсяг її роботи.
– Чи були в інших державних проєктах ситуації, схожі на конкурс до Сенс Банку?
– Проєкти завжди різні.
Хороший приклад – останній конкурс до наглядової ради "Енергоатома". Там було дуже чітке завдання сформувати нову раду до кінця року, і все робилося дуже швидко.
Було багато кандидатів і дуже стислі строки, але ми практично за шість тижнів завершили проєкт до моменту, коли можна було оголосити про нову наглядову раду.
У випадку Сенс Банку було навпаки. Ми передали свій шорт-лист наприкінці лютого минулого року. Тобто практично в березні процес уже можна було завершити, але він тягнувся до літа.
– Тобто затягування конкурсу саме по собі може бути сигналом проблем?
– Я думаю, це не просто питання того, чи позитивно швидкість впливає на прозорість. Це певна індикація.
Якщо хтось намагається щось затягувати, то це багато про що говорить. Можливо, у когось є якісь наміри.
– Після всіх цих історій Amrop планує й надалі працювати з українськими державними структурами?
– Так, звісно.
Усі такі проєкти ми отримували в результаті конкурсів. Це не так, що хтось просто віддає нам проєкти. Бували випадки, коли, наприклад, Міністерство фінансів просило нас допомогти pro bono.
Одне з питань, із яким до нас досить часто звертаються, – це benchmark винагород для членів наглядових рад або правлінь.
– Яку частку бізнесу Amrop в Україні становлять державні проєкти?
– Торік державні проєкти становили 27% нашого бізнесу в Україні. Тобто це приблизно чверть. Після початку повномасштабної війни їхня частка була більшою, тому що приватні компанії на певний час призупинили активність.
І це не тільки проєкти з наглядовими радами. Нас залучають також до пошуку топменеджменту для державних компаній і банків.
– Наскільки активно зараз звертається приватний сектор?
– Ми працюємо і з українськими, і з міжнародними компаніями. Серед важливих для нас клієнтів, наприклад, "Метінвест". Із фінансових установ працюємо з ОТП Банком та Креді Агріколь Банком.
Для приватних банків це переважно пошук топменеджменту.
Цікава тенденція полягає в тому, що міжнародні компанії, які вже працювали в Україні, приблизно з літа 2024 року почали знову нормально інвестувати в команди і розвиток.
А з весни цього року ми почали працювати вже з компаніями, яких в Україні ще немає і які лише розглядають вихід на український ринок.
– Тобто іноземні компанії починають заходити в Україну ще до завершення війни?
– Так. Вони розуміють, що після завершення війни інтерес до України буде дуже великим. І якщо ти до того часу вже не матимеш тут присутності, потім зайти буде набагато складніше.
Оборонні компанії вже давно активно працюють в Україні. Але зараз також починають цікавитися і заходити компанії з інших секторів. Я вважаю це дуже позитивним сигналом.
– Посилення російських обстрілів не змінило цю тенденцію?
– Компанії, які готові інвестувати в Україну, дивляться на це довгостроково.
Звісно, окремі хвилі ескалації можуть впливати на рішення, але я не чув, щоб хтось через останні обстріли сказав: "Ні, ми тепер виходимо або повністю відмовляємося від планів".
– Amrop зараз шукає керівника для "Української оборонної промисловості". На якій стадії конкурс?
– Я не хотів би зараз розкривати подробиці цього проєкту. Ми працюємо над шорт-листом.
У нас хороша співпраця з наглядовою радою, ми розуміємо одне одного. Це дуже складний проєкт з огляду на масштаб компанії і поточну ситуацію.
– Чи реально завершити його до кінця року?
– Думаю, так.
– Наскільки великим ринком для Amrop є Україна?
– Україна поки що невеликий executive search-ринок. Але її значення для групи набагато більше, ніж просто обсяг доходів. Усі всередині Amrop цікавляться тим, що тут відбувається, наші партнери в інших країнах допомагають кандидатами і рекомендаціями.
І ми також допомагаємо їм. Наприклад, у роботі з оборонними компаніями наші партнери у Швеції, Фінляндії або Німеччині можуть говорити своїм клієнтам, що група має присутність і зв'язки в Україні.
Після війни український ринок стане значно цікавішим, і наша стратегічна мета – позиціонувати себе так, щоб на той час бути тут суттєвим гравцем.
– Бізнес Amrop в Україні вже повернувся до довоєнного рівня?
– Ми зростаємо рік до року.
Цілком можливо, що цього року досягнемо рівня 2021 року. Побачимо. Звісно, після початку повномасштабної війни просідання було великим.
