Західна паливно-енергетична компанія (ЗПЕК) привернула увагу ринку в другому півріччі 2025 року, коли стрімко ввійшла до ТОП-10 імпортерів дизельного пального. Сьогодні компанія розвиває власну логістику та інфраструктуру, а наступним етапом її масштабування має стати мережа АЗС FENIX energy.
В інтерв'ю агентству "Інтерфакс-Україна" генеральний директор і співвласник ЗПЕК Олег Чикида розповів про запуск FENIX energy, економіку різних маршрутів постачання, створення мінімальних запасів та готовність паливного ринку до зими.
Текст: Олег Кільницький
- У липні ринок відчував дефіцит дизпального. Що це було: фізична нестача ресурсу, логістичний збій, ажіотажний попит чи реакція на світові ціни?
- На мою думку, це була сукупність кількох факторів, але я б не називав липневу ситуацію класичним дефіцитом.
У липень трейдери заходили з досить важкими фінансовими результатами за другий квартал. Після стрибка цін, спричиненого кризою навколо Ормузької протоки, частина учасників ринку на тлі ажіотажу законтрактувала великі обсяги за максимально високими цінами. У результаті більшість із них у другому кварталі працювала зі збитками, тому на липень закуповувала менші обсяги.
Додатковим фактором стало зростання воєнних ризиків для портової інфраструктури й перевалки. Водночас через підвищення котирувань собівартість продукту, який надходив морем, швидко зросла й у певний момент стала вищою, ніж ресурсу, імпортованого залізницею через західний кордон. Покупці переорієнтувалися на західний напрямок, що спричинило ажіотажний попит і створило відчуття дефіциту.
У серпні ситуація досить швидко вирівнялася: імпортери оперативно збільшили закупівлі, зокрема серпень став рекордним за обсягом автомобільного імпорту – приблизно 71 тис. тонн. Пропозиція знову почала забезпечувати попит.
Наприкінці серпня – на початку вересня морський напрямок знову став конкурентним за ціною. Тому липнева ситуація була радше ситуативним дисбалансом, спричиненим світовими котируваннями, воєнними ризиками та вразливістю окремих логістичних каналів.
- Що відбувається на світовому ринку? Чому зростають ціни і чи є проблеми з пропозицією для постачання в Україну?
- Дефіциту пропозиції на зовнішньому ринку я сьогодні не відчуваю. Питання не в тому, скільки можна купити, а в тому, за якою ціною це можна зробити.
Одним із головних чинників я вважаю кризу навколо Ормузької протоки. Навесні котирування дизельного пального пройшли шлях приблизно від $600-700 за тонну до пікових значень понад $1500. Потім ми побачили другу хвилю в липні, а зараз знаходимось в епіцентрі третьої хвилі, ціни знов сягнули весняних максимумів.
Головна причина такої волатильності – воєнний фактор, насамперед події на Близькому Сході й ситуація навколо Ормузької протоки. До цього додаються уповільнення проходження нафтопродуктів через протоку, скорочення запасів у Європі та США і сезонне збільшення споживання дизельного пального. Пропозиція є, головне питання – її ціна.
- Відомо, що ЗПЕК влітку планувала імпортувати велику партію бензину, але цей проєкт, схоже, поставили на паузу. Що змінилося?
- Моя філософія проста: потрібно працювати там, де бізнес приносить гроші, а не заходити в сегмент лише заради присутності. Бензин ми імпортуємо, але у відносно невеликих кількостях. У нас є контракт з польською ORLEN. Залежно від попиту клієнтів та економіки кінцевого продажу власним автопарком ми завозимо приблизно 500-1000 тонн на місяць.
Ми планували вийти й на залізничний імпорт бензину і, думаю, зробимо це в короткій перспективі, можливо, ще до кінця року. Але перенасичувати ринок не будемо: якщо економіка не складається, цей ресурс не веземо. Сьогодні бензин не є нашим основним профілем. Коло гуртових покупців тут значно вужче, ніж у дизельному сегменті, а значна частина попиту концентрується в мережах АЗС. Тому імпортуємо рівно стільки, скільки потрібно нашим клієнтам.
- Одна з головних стратегічних змін для ЗПЕК – запуск мережі FENIX energy. Чому після імпорту й гуртової торгівлі ви вирішили виходити у роздріб?
- У гуртовий імпорт нафтопродуктів ми вже зайшли досить помітно. Наша частка в імпорті дизельного пального з початку року становить близько 5%. Паралельно розвиваємо логістику, маємо власний парк бензовозів, формуємо мережу нафтобаз. Через воєнний стан я не хотів би детально розповідати про окремі об'єкти, але цей напрямок активно розвивається.
Власний ритейл зменшує ризики, пов'язані з біржовою волатильністю, дає прямий вихід до кінцевого споживача і підвищує маржинальність продажу продукту. Ми вже можемо забезпечувати майбутню мережу необхідним обсягом ресурсу й контролювати шлях продукту від імпорту до колонки. Тому роздріб для нас – логічне продовження розвитку вертикалі в паливній сфері.
- Якими є плани FENIX energy до кінця року? Скільки АЗС плануєте відкрити і на яких регіонах зосередитеся?
- Я обережно ставлюся до гонитви за кількістю. Ми входимо у висококонкурентний і давно сформований ринок, тому спочатку маємо запропонувати якісний продукт і відпрацювати модель. Збоку може здаватися, що ЗПЕК дуже швидко увірвалася на паливний ринок. Насправді до нинішніх обсягів ми готувалися близько двох років. Починали з кількох бензовозів і команди з п'яти людей, потім створювали комерційний та логістичний підрозділи, будували відносини з постачальниками, перевізниками, банками, клієнтами. У ритейлі хочемо діяти так само: сформувати сильну команду, відпрацювати модель і лише потім масштабувати її.
На першому етапі орієнтир – до 20 АЗС до кінця 2026 року. Звичайно, треба враховувати воєнні реалії: дефіцит підрядників і людей, перебої з постачанням матеріалів. Наприклад, окремі металоконструкції ми мали отримати ще в липні, але через удари по складах і виробничих потужностях строки змістилися на осінь. Тому наш план – до 20 об'єктів, але графік залежить і від зовнішніх факторів.
Ще менше року тому FENIX energy фактично не існувала. Ми з моїм бізнес-партнером і співвласником ЗПЕК Костянтином Гавриленком самі працювали над концепцією, назвою, кольоровою гамою та позиціонуванням. Сьогодні вже зроблено дуже багато. Основний фокус – захід і центр України. У Києві на першому етапі ми працювати не плануємо. Наприкінці року хочемо провести повноцінну презентацію мережі.
- В Україні триває війна. Вам не страшно вкладати великі кошти у FENIX energy і як фінансуватиметься мережа?
- Ще 2022 року ми з Костянтином вирішили залишатися в Україні й інвестувати в її економіку. Ми впевнені, що країна вийде з війни й побудує сильну європейську економіку. Тому відповідь – ні, не страшно.
FENIX energy фінансуватиметься з кількох джерел: власних коштів, прибутку від діяльності групи та банківського кредитування. Ми спілкуємося з низкою банків і показуємо їм економіку проєкту та нашу модель конкуренції з великими мережами.
Наш ключовий банківський партнер – Укргазбанк. За три роки ми пройшли шлях від першого фінансування приблизно на $110 тис. до кредитного ліміту близько $17 млн. Паралельно ведемо переговори з іншими банками щодо проєкту FENIX energy.
- Якого формату будуть АЗС FENIX energy і скільки коштуватиме створення одного об'єкта?
- Ми розділяємо три основні формати АЗС. Орієнтовний бюджет залежно від об'єкта може становити від $700 тис. до $2,5 млн, а окремі флагманські комплекси потребуватимуть ще більших інвестицій. Це попередні цифри. Курс, ціни на матеріали, затримки постачання та кадровий дефіцит постійно змінюють планові й фактичні бюджети, переважно в бік збільшення. Для міського формату ми орієнтуємося приблизно на $1-1,2 млн. Будуть також обласні трасові станції й комплекси на магістралях державного значення.
Один із показових об'єктів – у Панталії біля Дубна, на трасі М-06 Київ – Чоп. Там ми хочемо зробити флагманську АЗС бренду, і сукупні інвестиції можуть скласти до $3 млн. Ми не хочемо будувати мережу, яка відрізнятиметься лише кольором стели. Основа FENIX energy – контроль якості пального від імпорту до колонки, єдиний стандарт об'єктів і повноцінний дорожній сервіс: великий магазин, FENIX cafe, гаряча кухня, якісна кава та власні формати фастфуду. Частину рішень, зокрема щодо самообслуговування, представимо окремо.
- Навесні ЗПЕК спільно з Крюківським вагонобудівним заводом реалізували проект з побудови вагоно-цистерн. Чи виправдала себе ця інвестиція і чи збільшуватимете власний парк?
- Вагони купувалися під запуск нового логістичного маршруту імпорту нафтопродуктів. Вони вже працюють у складі логістичного напрямку групи. Власний рухомий склад дає нам більше можливостей і зменшує залежність від сторонніх операторів. Наступного року ми плануємо розширювати як парк бензовозів, так і залізничних вагонів.
Для мене важливо й те, що ці вагони придбані в українського виробника. Ми інвестували у власну інфраструктуру, підтримали українське машинобудування і плануємо продовжувати цю співпрацю. Проєкт реалізовувався разом з Укргазбанком. Це приклад того, як державний банк може допомагати бізнесу розвивати критично важливу логістику.
- Раніше ви стримано оцінювали морський імпорт, але ЗПЕК почала працювати і на цьому напрямку. Що змінилося?
- Станом на вересень у групи ЗПЕК нараховується понад тисяча клієнтів – від західних областей до Чернігова, Черкас та Дніпра. Ми вже набули обсягів, коли мусимо мати одночасно кілька каналів постачання і швидко реагувати на зміни ринку. Нашим історичним пріоритетом залишається західний кордон, але амбітні цілі щодо обсягів імпорту й частки ринку вимагають тестувати альтернативні маршрути, включно з морськими.
Імпорт водою, як правило, дуже ризиковий і низько маржинальний. Але у липні, коли ринок відчув нестачу, кон'юнктура змінилася: море стало прибутковим, а сухопутний кордон мав обмеження по обсягах. Тоді ми спробували і будемо моніторити цей напрям і в подальшому.
Паралельно ми розвиваємо румунський залізничний напрямок через Вадул-Сірет (міжнародний пункт пропуску на кордоні України з Румунією – ІФ-У), тестуємо перехід у Закарпатті, де ми, здається, один з двох гравців. Там теж економіка не завжди складається, але ми маємо бути готовими до зміни кон’юнктури, особливо напередодні чергової зими.
- А що змінилося в залізничній логістиці після переорієнтації на Європу?
- ЗПЕК вже має договори з кількома польськими залізничними операторами, працює з партнерами з країн Балтії та Чехії. Фактично за короткий період ми залучили європейський рухомий склад до системного постачання пального в Україну. Для нас принципово важливо мати прямі контракти й не залежати від одного логістичного каналу. Але й тут немає ідеальних умов. Перевізники вимагають депозити на покриття воєнних ризиків, переглядають тарифи, а будь-який страйк або збій у Польщі може змістити графік заходження потяга на день чи два. При цьому контрактні зобов'язання й штрафи нікуди не зникають.
- ЗПЕК значно молодша за багатьох гравців ринку. Що вас найбільше здивувало і які системні проблеми ви побачили?
- Цей ринок дуже конкурентний і перенасичений гравцями. Якість цієї конкуренції дуже різна. Буденним для гуртового ринку є профіцит ресурсу, який призводить до появи відверто демпінгових пропозицій і зникнення економічного сенсу для бізнесу. Не виключаю, що має місце і відхилення у податковій дисципліні, принаймні, торгівля за готівку продовжує існувати.
Але в цьому є й позитивний бік – це тримає нас в тонусі. Вона змушує команду постійно шукати дешевший ресурс, оптимізувати логістику різати витрати. Тому в певному сенсі я навіть вдячний нашим колегам по ринку.
- Чи потрібен Україні мінімальний запас нафти й нафтопродуктів і чи здатен бізнес його сформувати?
- З позиції держави такий запас однозначно потрібен. Достатньо згадати попередню складну зиму, проблеми з якістю зимового дизельного пального, роботою генераторів та автомобілів. Ми живемо у стані війни й не можемо ставити під загрозу роботу транспорту та інших критично важливих галузей.
А тепер подивімося на це з боку бізнесу. Чи здатен бізнес створити такі запаси? Так. Чи створені для цього необхідні умови? На сьогодні – ні.
Перша проблема – фінансова. Формування запасу означає, що компанія повинна фактично заморозити значний обсяг оборотних коштів. Для ЗПЕК це потенційно не один мільйон доларів.
Друга проблема – інфраструктура. Значну частину резервуарного парку за час війни було знищено або пошкоджено. Виникає просте питання: де зберігати цей ресурс і хто нестиме ризик, якщо місце зберігання знову стане об'єктом атаки? Ми говоримо про мільйони доларів.
Держава говорить про підземне зберігання, але готової інфраструктури фактично немає. Бізнес готовий інвестувати в такі проєкти, однак насамперед потрібна прозора й значно спрощена дозвільна система. Конкретно у нас є майданчик, де можна будувати підземне сховище. Але отримання всіх дозволів може тривати близько півтора року, а саме будівництво, за нашими оцінками, приблизно утричі дорожче за наземне.
Я готовий інвестувати навіть за таких умов. Але якщо почати дозвільний процес у вересні 2026 року, документи в кращому разі можна отримати у 2027-му, а завершити будівництво – вже 2028 року. Як на той момент зміниться потреба ринку і як окупити ці інвестиції? Підземне сховище приблизно на 10 тис. тонн може потребувати від $10 млн. Для приватного бізнесу це дуже значний ресурс.
Крім спрощення дозвільних процедур, потрібне доступне довгострокове фінансування. Обговорюються програми через державні банки приблизно під 12% річних у гривні на п'ять років. Це правильний крок, але він не покриє потреби галузі.
Потрібно посадити за один стіл державу й бізнес і знайти компроміс: забезпечити стратегічні інтереси країни та створити для приватних компаній реальні економічні умови для формування запасів. На сьогодні такого компромісу я ще не бачу. Сам по собі бізнес цю систему не витягне.
Є й ще один ризик: щоб у процесі реалізації цієї політики не виник монополіст, який надаватиме послуги зі зберігання не на ринкових умовах. Цього теж потрібно уникнути.
- Чи буде Україна стабільно забезпечена пальним прийдешньої зими?
- Я дивлюся на це з обережним оптимізмом. За роки повномасштабної війни українські імпортери навчилися швидко реагувати на зупинку морських постачань, аномальні морози, стрибки біржових котирувань, тимчасовий дефіцит окремих видів ресурсу та воєнні ризики. Фактично з нуля Україна побудувала нову систему імпорту нафтопродуктів, яка сьогодні дозволяє реагувати на кризові ситуації.
Я впевнений, що імпортери зроблять усе можливе, щоб країна пройшла зиму з ресурсом. Пальне взимку буде. Система стала диверсифікованою: залізниця, автомобільний транспорт, море, трубопровідні маршрути. Ці канали певною мірою підстраховують один одного. Виникли проблеми з морем – швидко збільшується західний напрямок. Виникли затримки на залізниці – активніше підключаються бензовози.
Найголовніше – ми більше не перебуваємо в ситуації, коли близько 70% ресурсу залежало від Росії та Білорусі. За роки війни в Україну постачали пальне з найрізноманітніших джерел – від Близького Сходу до Північної Америки. ЗПЕК, зокрема, першою привезла канадський ресурс. Сформувався пул європейських постачальників, які вже адаптувалися до українського ринку. Серед основних партнерів є Oktan Energy, ORLEN LIETUVA, Unimot.
Попередня зима була дуже хорошим стрес-тестом для ринку. Ми мали сильні морози, обмерзання залізничної інфраструктури в Польщі. Один із наших потягів, зійшов із рейок в Польщі. Через сильні морози виникали проблеми навіть із заходженням танкерів і перевалкою. Люди працювали за температури близько мінус 20-30 градусів. Окремою проблемою стала якість частини зимового ресурсу: його фактичні властивості не завжди відповідали очікуваним характеристикам.
Ринок уже враховує ці уроки. Ми аналізуємо помилки попереднього сезону, шукаємо якісне зимове й арктичне дизельне пальне та ведемо переговори про збільшення обсягів морозостійкого ресурсу. Зима буде складною, але ринок підготовлений до неї значно краще, ніж кілька років тому.
– Як робота з європейськими компаніями змінила український паливний ринок і чого український бізнес у них навчився?
- Я не став би ідеалізувати цей процес. У перші місяці дійсно відчувалося більше підтримки й розуміння ситуації в Україні, але сьогодні це звичайні комерційні відносини. Європейські трейдери – це бізнес. Вони хочуть заробляти й отримувати вигідні умови. Я практично щомісяця зустрічаюся з нашими основними постачальниками, і майже кожні переговори досить складні. Навіть оборот у сотні мільйонів доларів не означає, що партнер автоматично дасть кращі умови: кожен торгується за кожен долар.
Водночас інтеграція дала нам досвід роботи із західними банками, міжнародними трейдерами, залізничними компаніями, портами й логістичними операторами. Український бізнес став для європейців помітним клієнтом. Є чого повчитися, наприклад, у ORLEN Lietuva. В них дуже добре побудована цифрова робота з клієнтом: електронний кабінет із балансом, документами й операціями, чітка комунікація. Ми переймаємо цей досвід.
Але й українському бізнесу вже є що показати партнерам! Я багато їздив Європою і впевнено можу сказати, що наші банківські сервіси, мережі АЗС та якість обслуговування набагато кращі європейські.
