Інтерв'ю президентки Національного університету "Київський авіаційний інститут" Ксенії Семенової агентству "Інтерфакс-Україна"
Текст: Єгор Шуміхін
У вересні 2024 року Кабінет міністрів України запустив у трьох вишах експериментальний проєкт із посилення ролі наглядових рад. Зокрема, учасниками експерименту стали Національний авіаційний університет (НАУ), який реорганізовано в державне некомерційне підприємство Національний університет "Київський авіаційний інститут" (КАІ), а також Запорізький національний університет і Карпатський національний університет імені Василя Стефаника. Напередодні завершення дворічного етапу експерименту агентство "Інтерфакс-Україна" поспілкувалося з президенткою КАІ Ксенією Семеновою про успіхи і недоліки реформи.
Першим питанням процитую вас: "Університет уже став непривабливим до дерибану"?
Це двояка історія. Коли зайшла наша команда, це вже була майже «випалена земля». Залишилася оця основна ділянка, на якій мали збудувати 14 багатоповерхівок. На всій території, де хоча б був якийсь газончик між корпусами, мали бути житлові комплекси. І це, в принципі, все, що мало залишитися від університету.
Зараз тут знову цікаво: з'явилися гроші в бюджеті, з'явилися якісь нові проєкти. Але, з іншого боку, з'явилася система управління, яка унеможливлює "дерибан". З'явилися різні гілки влади, з'явилася корпоративна наглядова рада, яка фактично є моїм керівником. І в мене немає стовідсоткових повноважень і відповідальності за все.
Чи задоволені ви співпрацею із наглядовою радою університету? Вона відбувається горизонтально чи вертикально?
Це відбувається і горизонтально, і вертикально. Інтереси держави представляє саме наглядова рада, а також контролює, щоб ці інтереси враховувалися під час управління університетом. Наглядова рада складалася за тим принципом, який визначений у постанові: там сім людей за різними напрямками. У ній зібрані дуже різноманітні компетенції, які суперкорисні для університету і дають широкий досвід.
Наглядова рада працює як орган управління, тобто це не дорадчий орган, це не «поділитися контактами знайомих, сфотографуватися на урочистому заході»: це про управління, аналіз документів, розробку стратегії, аналіз фінансового плану, прийняття стратегічних рішень. Зокрема, призначення проректорів і деканів проходить через конкурс і наглядову раду. Тобто це повноцінний орган управління.
Чи не виникають ситуації, коли ваше бачення розходиться з баченням наглядової ради? Що відбувається в такому випадку, хто має останнє слово?
Наглядова рада - і це абсолютно нормально. У мене є можливість донести своє бачення, різносторонньо це обговорити, а вона має можливість залучити якихось зовнішніх експертів, якщо вважає за необхідне, це час від часу відбувається. І так, у нас є різні погляди на деякі речі. Зокрема, на призначення керівників факультетів можуть бути різні погляди. Були засідання і палкі дискусії щодо кандидатур, різних рішень, але той склад наглядової ради, який призначений, дає довіру до рішень, які вони транслюють. Я знаю, що в цих людей є більше досвіду в окремих питаннях, ніж у мене, це абсолютно очевидно. І в них є деякі компетенції, яких у мене немає. Тому є дуже багато сенсу в тому, щоб довіряти судженням, які вони доносять.
На ваш погляд, ваша відповідальність як президентки і відповідальність наглядової ради в діючій системі правильно збалансовані, чи варто змістити шальки терезів?
У нас ще є вчена рада. І ті рішення, які, наприклад, стосуються змісту освіти, відкриття нових освітніх програм, якихось нових наукових тем, - це повноваження вченої ради університету. Тобто все те, що стосується освіти, залишається на розсуді цього колективного органу, який складається з представників факультетів, деканів, керівників підрозділів. Мені здається, що цей баланс дуже добре витриманий.
Через наглядову раду проходить призначення топ-менеджменту, що дає можливість розконсервувати систему університету. Бо у старій системі немає жодної можливості зайти людині ззовні з якоюсь іншою експертизою і розвинути напрямок, маючи інший досвід, ніж той, що є всередині вишу. Це суперважлива історія. Але водночас якісь внутрішні питання, які стосуються змісту, де дійсно треба мати цю внутрішню експертизу і досвід, як це вибудовувалося в університеті багато років, залишаються за вченою радою.
Критики реформи говорять, що такий формат наглядових рад може стати елементом впливу Міносвіти на університети і централізувати цю вертикаль. Чому це так чи не так?
Зараз Міністерство освіти і науки визначає KPI для ректорів усіх інших 119 університетів і контролює їх виконання. Чи може Міносвіти об'єктивно контролювати роботу такої кількості вишів? Навряд, а це зараз відбувається централізовано. Окрім того, у всіх університетах відсутня фінансова автономія - усі фінансові рішення відбуваються через Міносвіти. Якщо шукати університет, який є найбільш незалежним від держави, то це КАІ. Наша модель управління і організаційно-правова форма забезпечують ту автономність, яку хочуть усі інші, але не хочуть разом із цим брати на себе відповідальність.
Щодо закидів, що міністерство таким чином централізує вплив на університет через наглядову раду, варто зауважити, що наглядова рада призначається незалежним органом. Він складається із шести членів: троє - представники українських організацій і троє - представники іноземних організацій. Цей організм схожий на те, як обирають НАБУ і САП. У нас же немає питань до того, як відбуваються призначення в антикорупційні органи і наскільки держава може на них впливати? Така сама історія тут. Наглядова рада призначена через відкритий конкурс. Туди подавалося багато кандидатів, серед яких у дискусії обрали ось цих сімох. Зараз можна зайти на канал Міністерства освіти і подивитися відбірковий процес в кожному з трьох університетів, які є учасниками експерименту.
Тоді як вибори в університетах не є демократичним інструментом, тому що на них обирають свого безпосереднього керівника. Це виглядає дивно. Так, якби, наприклад, у Vodafone клієнти обирали, хто буде виконавчим директором компанії, або в «Укрзалізниці» всі клієнти і провідники вирішили вибрати собі виконавчого директора. Кого люди схильні обирати? Того, хто забезпечить їм стабільність. Чи це означає розвиток організації? Не завжди. Якщо університет, наприклад, у кризі, має погані показники в освіті і науці, з набором студентів, то кого там виберуть ректором? Того, хто не звільнить неефективний персонал, і ця стагнація буде посилюватися.
Точно так відбувалося в Авіаційному університеті. Тут потрібні були непопулярні зміни. Хто в здоровому глузді проголосує за звільнення себе з роботи? Тому це призводить до самовиродження організації, до стагнації. За інерцією це не дуже видно у великих університетах, хоча у Київському національному університеті там уже є ця криза з виборами. Чому вони не обирають інший інструмент управління або міністерство для них не обирає цей інструмент — велике питання.
Чи повинні студенти або працівники університету мати представництво в наглядовій раді?
Ні, для цього є інші інструменти. Вчена рада повністю сформована з представників колективу і студентів. Плюс в університеті є Конференція трудового колективу як найвищий колегіальний орган, який затверджує статут, умови праці, трудову дисципліну і так далі. Основні питання, які пов'язані з умовами роботи в університеті, все одно затверджує орган, який складається із представників колективу. Філософія наглядової ради в тому, щоб вона була незалежним органом, який представляє інтереси держави, а не колективу. Вона не повинна перетворюватися ні на студентське самоврядування, ні на профспілку співробітників. Вона має чітко відстоювати інтереси держави в цій організації, тому що іноді інтереси держави не збігаються з інтересами окремих співробітників.
Напевно, найбільш дискутованим питанням в контексті експерименту з посилення автономії університетів залишаються позавиборчий механізм призначення ректора, чи то президента у випадку КАІ. Чи варто долучати академічну спільноту (працівників і студентів) у якомусь вигляді до виборчого процесу?
Ні, тому що керівник університету - це виконавчий директор, який має показники своєї ефективності, чіткі завдання, які йому ставить наглядова рада. Чи є компетентним голова студентського самоврядування щодо того, які риси має мати генеральний директор компанії? Ні. Наглядова рада - це професійна діяльність, це не просто сім дуже моральних людей, яким ми всі дуже сильно довіряємо і які точно захистять інтереси студентства. Це професійні фахові люди, які знають, як працювати членом наглядової ради. Тому що як тільки ми включаємо сюди елемент виборів, представників колективу, відразу це перетворюється із професійної діяльності в політичну площину. Для цього є вибори у вчену раду, яка теж є органом управління і має суттєві повноваження, для цього є конференція трудового колективу, для цього є студентське самоврядування. Це ті інструменти, які дають їм можливість впливати і бути учасниками управління університетом. Включати їх ще до наглядової ради - це непритаманна функція для студентів, це основний клієнт університету.
В цій дискусії завжди мова йде про те, що бізнес-підхід, за яким наглядова рада обирає менеджера, начебто не враховує академічну складову.
Те, що я побачила за два роки, то академічна складова йде поруч із бізнес-складовою. Я не побачила жодного моменту, в якому бізнес-процеси в університеті йдуть усупереч науковим. У науці нас цікавить, щоб наше дослідження було цікаве для світу. Якщо людина сидить у лабораторії, робить щось для власного задоволення, і це не приносить користі суспільству, це не вважається наукою. Для університету важливо, щоб ті наукові дослідження, які в університеті відбуваються, мали вплив на світ. Це або щоб цього вченого цитували, або щоб ті винаходи, методи, які він розробляє, були корисними для бізнесу. Тоді бізнес замовляє в нього дослідження або замовляє якісь випробування в лабораторії на основі його методів. Якщо це фундаментальна наука, то у світі є декілька механізмів підтримки фундаментальних досліджень. Тобто він тоді вступає в консорціуми, у партнерства з іншими вченими у світі, і вони спільно досліджують, як влаштований Всесвіт. І це теж можна виміряти. Є фінансування таких проєктів, є програми «Горизонт Європа», «Еразмус+», Simons Foundation і десятки інших. Наука тепер не є в рамках однієї країни. Вона завжди була на світовому рівні, і добре, що українці вже теж це розуміють.
Тепер подивимося на бізнес-показники, бо наука міряється конкретними цифрами: скільки в тебе науковців, яких цитують інші науковці у світі, скільки грантів ви виграли цього року, який обсяг цього фінансування, який імпакт твого дослідження на світ, скільки разів твоє дослідження застосовувалося в якихось конкретних проєктах. Оце є бізнес-логіка. Працювати як бізнес - це означає працювати на вимірюваний результат. І в науці світ уже, напевно, років 150 працює на вимірюваний результат. Іншого способу це оцінити немає. В Україні з'явилася національна система дослідників, з'явилася наукова атестація, з'явилася певна кількість таких великих грантових державних проєктів.
Оце є бізнес-логіка. Мова ж не йде про те, що: «Давайте заробляти гроші. Якщо нам краще здати в оренду корпус, а не робити там наукові дослідження, давайте здавати в оренду корпус». Я думаю, що є ректори, які це собі так уявляють. Але це працює не так, тому що стратегічно вигідніше розвивати тут науку, яка буде корисна всьому світові, а не здати в оренду корпус. І ми бачимо цей результат, наприклад, для авіаційного університету. Чи ми закрили університет і продали будівлі, бо держава би отримала купу грошей відразу за це все? Ні. Ми почали заводити сюди великі наукові проєкти. У нас є два проєкти Erasmus+, де ми є лідерами, є два нових «Горизонтівських» дослідницьких проєкти, є шість проєктів проєктної аспірантури. Тобто науки тут стало об'єктивно більше. При тому, що в нас з'явилася бізнес-логіка. Тому що у всіх керівників за напрямками є вимірювані задачі.
Як наразі відбувається оцінка ефективності університету, вас як президентки, і наглядової ради?
У нас є критерії, які встановлені постановою. З частиною з них ми не згодні. Тому на експеримент на наступні два роки вони будуть дещо переглянуті. Наприклад, там є критерій кількості студентів. У цьому експерименті бере участь також Запорізький національний університет. Чи може для прифронтового університету бути критерієм якості експерименту кількість студентів? А є Карпатський національний університет імені Василя Стефаника, який знаходиться в Івано-Франківську, і якби в них не було експерименту, чи була б у них менша кількість студентів? Ні, бо всі їдуть на Захід України навчатися. Тому там будуть додаватися інші критерії, наприклад, взаємодія з бізнесом.
Крім того, не дуже релевантним є критерій середнього бала вступника. Там враховується, що чим вище, тим краще. І тут які завдання перед нами стоять? Ми можемо це штучно відрегулювати. Коли йде вступна кампанія, ми самі ставимо, якого рівня студентів приймаємо. Можемо поставити прохідний конкурсний бал 170. Потім скажемо, що у нас найкращі студенти за середнім балом. Але всі три університети, які беруть участь у цьому експерименті, - це великі державні університети, які орієнтовані на масову вищу освіту. Тобто ми не є будь-яким приватним вишем, який може дозволити собі взяти 100 студентів на перший курс. Нам це не цікаво, для нас масштаб принциповий.
До речі, щодо кількості студентів теж цікава історія. Ми почали робити експерименти в Авіаційному університеті, коли він був у кризі, а освітній процес був повністю дистанційний і дуже низької якості. Якась кількість студентів тут була з тих, хто ніколи не був на парах, ніколи не вчився і фактично був тут чи для відстрочки, чи для того, щоб мамі показати диплом. І ми самі власноруч відрахували з університету більше трьох тисяч студентів. Якби ми гналися тільки за кількісними результатами, а не за якістю освіти, то, напевно, ми б їх залишили.
Водночас серед критеріїв є кількість залученого фінансування, що точно корелюється з тим, чи впроваджено експеримент. Це про корпоративне управління і бізнес-логіку, а бізнес-логіка - це про досягнення фінансового результату. Тому якісь критерії є дуже релевантні.
Назвіть 3-5 порівняльних тез про те, що в КАІ стало краще після запровадження експерименту і саме завдяки цьому?
Перше - принциповий підхід до доброчесності. Це те, що координувала наглядова рада. Тому що на рівні факультетів такі тісні зв'язки, що ти ніби свого колегу не можеш звинуватити в плагіаті і не дати йому можливість керувати дипломною роботою, або зняти його з керівництва кафедрою за те, що він плагіатор, бо ви з ним працюєте все життя. Коли ця політика продиктована наглядовою радою, то в тебе немає іншого вибору. Тому все, що стосується доброчесності: від ліквідації всіх сірих корупційних схем, які тут були, до академічної доброчесності - ми перевірили всіх, хто працює в університеті, на плагіат. Щодо тих, хто займав керівні посади, прийняли рішення про їх відсторонення від цих посад, перевели на професорські посади. Чи можеш ти себе реабілітувати і далі чесно публікуватися та відновити свій імідж? Звичайно, можеш, але ти маєш відмовитися від усього того, що було до цього.
Друга історія — це взаємодія з бізнесом. Ми за ці два роки відкрили вісім великих лабораторій у партнерстві з бізнесом. І це комплексні проєкти, це не просто зробити ремонт. Це означає, що ми перезавантажили освітні програми, які відбуваються на факультеті, ввели додаткові сертифікатні курси, ввели наукові проєкти на основі цих лабораторій. І ще 10 у нас уже законтрактовані. Тобто до кінця цього навчального року у нас буде 20 нових лабораторій, відкритих без жодної копійки державного фінансування, на основі яких повністю перезапущені освітні програми, які у нас є на факультетах.
В нас є дуже значний ривок у наукових проєктах. Ми виросли і за індексом Гірша, і за цитуванням у Scopus. Ми виграли багато міжнародних і державних наукових проєктів. Наша грантова активність суттєво збільшилася. І ми дуже добре сфокусували свою діяльність і знайшли, хто ми є: авіаційний, Defense Tech, інженерний університет. Це позиціонування спрацювало. У нас протягом усього експерименту зростає кількість вступників саме на наші профільні спеціальності - на авіаційний транспорт, на авіаційну, ракетну та космічну техніку, електроніку. Все технічне, що якось пов'язувалося з Defense, дуже сильно росте в популярності. Ми дуже задоволені цією вступною кампанією, особливо за нашими профільними спеціальностями. Але ми бачимо, де нам треба розвиватися. Ми задоволені багатьма бакалаврськими програмами, але цього року будемо робити акцент на магістратурі.
Також відзначу наші досягнення саме в реформі управління вищою освітою. Тому що, окрім експерименту, ми також змінили організаційно-правову форму на державне некомерційне товариство. Пропрацювали з урядом і міністерствами різні можливості, які дає ця організаційна форма. У нас, наприклад, оренда майна зараз ділиться не 50% у бюджет і 50% на університет, а 90% на розвиток університету і 10% у державний бюджет. Крім того, в інших університетах є вичерпний перелік послуг, які вони можуть надавати, а для нас цього немає. Ми працюємо зараз над грейдинговою системою оплати праці, яку будемо далі пропонувати уряду як модель для закладів вищої освіти. І це якраз те досягнення, яке буде мати довготривалий вплив на систему вищої освіти.
Які з цих успіхів, що ви перелічили, стали можливими саме через те, що у вас діє система з наглядовою радою?
Я вважаю, що нічого з того, що тут відбувалося останні 2 роки, не було б можливим у тій системі управління, яка в нас була. Навіть якби міністерство призначило мене ректором, це не залежало б виключно від моєї персоналії. Наглядова рада дала багато розуміння того, як можна налагодити бізнес-процеси. Наприклад, у HR у нас було декілька разів «оцінювання 360» - те, що в університетах ніколи не роблять, а для бізнесу є нормою. У нас ніколи не було відкритих публічних конкурсів на топменеджерів, і вони були б неможливими в тій системі управління, яка була. Довіра бізнесу також була б неможливою, тому що в нас весь бізнес має негативний досвід від взаємодії з типовими бюджетними установами й університетами в минулому. Будь-які їхні креативні ідеї перетворювалися на те, що «бухгалтерія сказала, що це незаконно». Тобто в тій системі управління, в якій ми були раніше, такі результати були б неможливими.
На ваш погляд у колег по експерименту справи йдуть краще/гірше, ніж у вас?
Вони також мають позитивний результат, хоча у них зовсім інша історія, вони зовсім різні університети. Тобто КАІ - це університет, який був у супервеликій кризі завдяки бездарному управлінню, абсолютно безтолковому міністру в той час, який призначив сюди свого друга. І вони фактично мали на меті знищити університет.
Запорізький національний університет - це хороший виш, який зіштовхнувся з кризою, тому що вони фактично є прифронтовим університетом. У них неможливе повністю офлайн-навчання, їм довелося переосмислити мету свого існування. Вони тепер дуже багато транслюють на регіональний рівень. Вони тепер відіграють дуже потужну регіональну роль, і вони знайшли це позиціонування, і навколо цього будують зараз університет завдяки також зміні моделі управління, призначенню наглядової ради.
Карпатський національний університет ім. Стефаника — зовсім третя історія. У них і до того був суперефективний ректор, були KPI і налагоджені нормальні бізнес-процеси. Тобто це супер класний, сучасний університет, далеко не в кризі, який із тим, що почалося повномасштабне вторгнення, отримав ще більше студентів. Але призначення наглядової ради дозволило їм впровадити ті інструменти, які є для бізнесу. І я вважаю, що впровадження такої системи управління в хороших університетах ще краще, ніж застосовувати її до університетів у кризі.
Підсумовуючи, в усіх трьох університетах дуже класні результати й успіхи від цієї реформи. Також ми це будемо комунікувати вже на початку навчального року і з завершенням цього етапу реформи. У кожного вони дуже різні, бо різна ситуація і різні регіони. Це ж спеціально так підібрали, щоб різні університети були для чистого експерименту. Але це дійсно мало позитивний вплив.
Які недоліки за час експерименту ви можете виділити? Що і як варто покращити?
Треба збільшувати автономію університетів, давати в управління університетам майно. Зараз майном управляє Фонд держмайна. Може він це робити ефективно? Ні. Чи може це ефективно робити наглядова рада університету? Абсолютно точно може. Фінансова автономія - це те, що зробили ми, це не є частиною експерименту. Ми назавжди трансформовані в державне некомерційне товариство, і тут нічого вже не зміниться.
Я вважаю, що в наступний етап експерименту це треба включити для всіх інших, хто буде в цей в нього заходити. Трансформація в державне некомерційне товариство, надання фінансової і майнової автономії, збільшення кола повноважень і рішень, які приймає сам університет.
Мені здається, що це треба обов'язково ще прив'язати до процесів зміни мережі університетів. Міністерство почало об'єднувати виші, укрупнювати їх, і це також можна внести в показники цього експерименту. Тобто Університет імені Стефаника може приєднувати до себе університети, які не є успішними і не матимуть перспектив у найближчі 10 років. І так само спокійно це може робити і КАІ.
Раніше ви говорили, що у виші присутня прогресивна меншість, яка підтримує зміни. Це все ще меншість?
Ні, я можу сміливо сказати, що за два роки я не відчуваю, що ми досі боремося. Тобто якщо раніше, коли я приходила на якісь події, мені казали: «Ну що, ви там боретеся?», то зараз я відповідаю: «Ні, ми більше не боремося, ми рухаємося вперед». Тобто ми вийшли вже на цю точку, звідки ми маємо тільки нарощувати потенціал.
Так, якась опозиція є, яка щось публічно іноді говорить, але вони дуже маргіналізовані. Тобто тези, які вони говорять про те, що КАІ не університет, що це більше не заклад освіти, - це розраховано на настільки низький інтелектуальний потенціал людей, що у нас немає більше таких співробітників. У нас усі прекрасно розуміють, що ми національний університет, що ми набираємо прекрасних студентів, що у нас є дуже класні партнери з бізнесу, що держава підтримує цю реформу, що вона дає класний результат. Дуже складно тепер це заперечити.
В Первинній профспілковій організації працівників КАІ критикують експеримент, зокрема те, що трудовий колектив начебто усунули від вирішення трудових і соціально-економічних питань, що не виконуються умови колективного договору. Що з цього має місце?
Це все неправда. Тому що вони є у складі вченої ради і Конференції трудового колективу. Ми надсилаємо їм абсолютно всі документи, з якими вони мають бути ознайомлені, які вони мають погодити, до яких мають внести пропозиції. Проблема більше в тому, що назад ми нічого не отримуємо. Ті люди, які проводили цю пресконференцію у «Інтерфакс-Україна», входили до статутного комітету університету, вони були залучені до написання статуту, але від них не надійшло жодної пропозиції, взагалі ніякої. І потім вони пішли оскаржувати цей статут до суду і програли. Який у цьому був сенс - не дуже зрозуміло.
Ми ніяк не перешкоджаємо їхній діяльності. Вони досі отримують по 200 тис. грн щомісяця відрахувань із зарплат наших співробітників. При цьому ні один, ні інший не працюють в університеті і діють точно не в інтересах університету. Вони, наприклад, оскаржували набуття університетом статусу національного. В якому всесвіті це є діями в інтересах університету? Цей статус зараз досить формальний, він не дає надбавок до зарплат, але нам було важливе визнання з боку держави. Для чого це оскаржувати, що це має змінити на краще для колективу - незрозуміла історія.
І ви, й інші прихильники реформи говорять, що це досить успішний експеримент, але коли мова заходить про законодавче унормування, то, здається, справа рухається не дуже. Колишній віцепремʼєр, який відповідає за освіту, в середині 2025 року анонсував, що в 2026-му реформу поширять на всі виші. В кінці 2025-го профільний заступник міністра освіти заявив, що наглядові ради узаконять, але реформу залишать добровільною. На вашу думку чи варто цю реформу повноцінно розповсюджувати на всіх?
Так, я вважаю, що варто, тому що я не бачу в жодному університеті готовності приймати радикальні зміни, навіть якщо вони призведуть до хороших результатів в університеті. Завжди зручно відсидіти 5 років, на які тебе обрали, мати титул ректора. Мої колеги не порадіють цьому моєму коментарю, але великого бажання робити реформи у вищій освіті, у самій вищій освіті немає. Навіть якщо глянути на Спілку ректорів, яка насправді є спілкою ексректорів, на противагу їй ніякого об'єднання не виникло. Ніхто не проявляє ініціативи, щоб дійсно виступати якимось голосом.
Позиція міністерства зараз полягає в тому, що мають право на існування різні форми вишів і що всі університети дуже унікальні й особливі, і в кожного є своя специфіка, яку треба враховувати. Насправді, коли підходиш до університету з точки зору управління, починаєш дивитися на показники, цифри, то тут немає ніякої вищої математики і прикладної фізики. Це набагато простіше, ніж у багатьох компаніях. Є багато чого, що можна покращити з точки зору управління, не чіпаючи всі унікальні університети з точки зору наукових досліджень, які там проводяться. Тому щодо управлінських практик немає нічого унікального в жодному університеті: вони всі однакові.
Чи реально цей проєкт одночасно масштабувати на всіх? Чи треба якась часова градація?
Найбільший виклик - це знайти, як відібрати достатню кількість членів наглядових рад, тому що це близько 100 університетів по 7 членів наглядових рад. Треба знайти 700 людей, які фахово можуть бути членами наглядової ради. Це дуже багато. Тому тут можна погодитися з міністерством, що в один момент усі університети перевести на це було б дуже складно. А от змінити організаційно-правову форму на державне некомерційне товариство можна було всім спокійно, без проблем.
Що відбуватиметься після завершення на початку вересні дворічного експерименту?
Після 6 вересня ми звітуємо про результати експерименту, подаємо пропозиції до Кабміну. Далі Міністерство освіти і науки готує нову постанову про наступні 2 роки експерименту зі зміненими критеріями. І за наступний рік є такий консенсус, нам треба прийняти зміни до закону.
Проєкт у міністерстві розробляється, перша чернетка до нього є, допрацьовується із залученням університетів, які в експерименті, із залученням парламенту. Але хочеться це зробити не бігом, в екстреному режимі, тому це займе десь рік.
У квітні 2024 року ви сказали, що ваша місія в КАІ - "Зробити хороший університет". Як далеко чи близько ви до цієї мети?
Ближче, ніж було у 2024 році. Ми хочемо бути спроможними конкурувати із західними університетами. Це основне. Те, що ми є лідером серед українських університетів, що ми серйозно вирвалися в цю позицію і складаємо серйозну конкуренцію українським вишам, - це правда. Але для нас важливо конкурувати із західними закладами вищої освіти, і це те, на чому ми будемо зосереджені наступного року.
На кого ви рівняєтеся із західних університетів, до кого тягнетеся?
У нас є бенчмарки, якими ми хотіли би бути. Наприклад, Державний університет Фінляндії Аалто, Технічний університет Мюнхена чи Делфтський технічний університет. Це великі технічні виші, у яких є освітня експертиза, які побудовані навколо наукових досліджень і вони дуже інноваційні та підприємницькі. В Аалто дуже класна система монетизації наукових досліджень, стартапів і наукових парків. Їхнє студентське середовище дуже підприємливе.
Краще із цим в умовному Массачусетському технологічному інституті, але американська культура зовсім інша. Щось ми беремо звідти, наприклад, побудову студентських спільнот, плюс спортивна історія, що спортивні команди - це має бути окремий бренд. Це ми піддивляємося в американських університетах. Але так, щоб прямо за приклад взяти, то це європейські виші, які я перерахувала. Конкурувати найближчі 2–4 роки ми будемо, звісно, не з Делфтським, ми будемо конкурувати з університетами Чехії, Словаччини, Польщі. Зокрема, за те, щоб туди не їхали наші студенти вчитися.
