Інтерв’ю директора з корпоративного впливу "МакДональдз" в Україні Назара Бедія агентству "Інтерфакс-Україна" про розвиток бізнесу та співробітництво з громадами й державою
Текст: Оксана Гришина
– Що передбачає Impact-напрям, наскільки ця практика розвинута в Україні, що очікують від людини на цій позиції?
– Impact – це функція, яка допомагає компанії бути успішною у довгостроковій перспективі. Вона відповідає за побудову довіри між бізнесом та його ключовими стейкхолдерами: працівниками, державою, громадами, медіа та суспільством загалом.
Якщо бізнес-функції відповідають за операційні та фінансові результати, то Impact допомагає створювати умови, за яких ці результати можна стабільно досягати протягом багатьох років. Йдеться про репутацію компанії, її соціальну легітимність, якість відносин із державою та громадами. У цьому сенсі Impact можна описати як функцію, що захищає та посилює можливості компанії працювати, розвиватися та інвестувати.
У "МакДональдз" в Україні до цього напряму входять зовнішні комунікації та робота з медіа, кризові комунікації, клієнтська підтримка, внутрішні комунікації, взаємодія з органами влади, благодійні та суспільні ініціативи. Фактично наша команда працює на стику бізнесу, держави та суспільства, допомагаючи компанії не лише реагувати на зміни, а й бути активним учасником позитивних змін у країні.
Наша задача полягає у тому, щоб компанія залишалася сильним роботодавцем, надійним партнером для держави й громад, відповідальним учасником економіки та брендом, якому довіряють люди. Тому від людини на цій позиції очікують не лише розуміння комунікацій чи соціальних програм. Потрібно добре розуміти бізнес, економіку, державну політику та суспільні процеси, вміти працювати з дуже різними стейкхолдерами та знаходити рішення, які одночасно створюють цінність для компанії й користь для країни.
– Сьогодні довіра стала одним із найдефіцитніших ресурсів в українському суспільстві. Як велика компанія вибудовує довіру у середовищі, де люди дедалі частіше ставлять під сумнів дії навіть lovemark-брендів? Наскільки допомагає "рамка материнської компанії"?
– Ми бачимо просту закономірність: що вища репутація і довіра до бренду, то вищі очікування від нього. І це передусім говорить про силу бренду.
Можна сказати, що це ускладнює багато речей, але ми дивимося на це як на величезний кредит довіри. Так, показник довіри до бренду "МакДональдз" в Україні є одним із найвищих у системі "МакДональдз" і майже вдвічі перевищує середній показник європейських країн. Люди знають, що ми бренд, який завжди надасть найкращий сервіс, що нам можна довіряти як роботодавцю. Вони бачили, як у складні періоди ми підтримуємо людей. Наприклад, на початку повномасштабного вторгнення більшість наших ресторанів не працювали, а ми продовжували виплачувати людям зарплату у повному обсязі та сплачувати податки.
Ця довіра формує певні очікування і щодня нагадує нам, що маємо велику відповідальність тримати планку, яку самі задали. Це відповідальність перед самими собою, нашими стейкхолдерами, працівниками, клієнтами і перед країною.
Що стосується материнської компанії, звичайно, вона дуже допомагає. Мати за спиною корпорацію із багаторічною історією, глобальною структурою, чіткими правилами та цінностями, які перевірені та працюють у різних країнах світу, – це велика перевага. Це допомагає нам правильно будувати систему у середині країни.
– Як від початку війни змінилися очікування від великого бізнесу? Багато питань, які раніше вирішувала держава, сьогодні потребують участі бізнесу – інфраструктура, енергетика тощо. Що тепер суспільство очікує від великих компаній?
– Відчутно, що оскільки нація загалом стала сильнішою і більш свідомою, то й значно виросли очікування від бізнесу. Люди бажають бачити його відповідальність та активну участь у житті держави й громад. Коли бізнес цього не демонструє, люди дуже швидко роблять висновки.
– Як ця зміна у суспільстві вплинула на вашу комунікаційну модель?
– Ми посилили фокус комунікацій на те, який внесок у суспільство створює сама бізнес-модель компанії. Ми завжди розуміли, що найбільший вплив такого бізнесу як "МакДональдз", створюється не разовими кампаніями, а нашою щоденною діяльністю. Насамперед це робочі місця, розвиток людей, інвестиції, підтримка локальних постачальників і сумлінна сплата податків. Це важливі теми, про які бізнес говорить недостатньо часто, хоча саме вони багато у чому визначають наш внесок у розвиток країни.
Для нас завжди було важливо інтегруватися у життя суспільства й держави, бути партнером України та партнером громад, де ми працюємо, і разом з іншими бізнесами створювати сильнішу Україну. Ми вважаємо, що як бізнес можемо бути прикладом – з погляду моделі управління, ефективності процесів, трудових відносин, розвитку людей і талантів. Ми робимо це, створюючи нові програми розвитку, адвокуючи позитивні зміни на рівні держави, відкриваючи 10 чи більше ресторанів на рік і створюючи понад тисячу робочих місць щороку. Для нас критично важливо, щоб молоді люди бачили можливості тут, в Україні.
Ми також багато говоримо про відповідальний бізнес. Для нас це про чесні та прозорі правила роботи, про виконання своїх зобов’язань і про довгостроковий підхід до розвитку. Саме тому ми, зокрема, приділяємо увагу темі прозорої сплати податків. Ми переконані, що сильна економіка будується тоді, коли для всіх діють однакові правила. Це важливо і для здорової конкуренції, і для інвестицій, і для розвитку країни загалом.
– Якщо повернутися до глобальної кризи довіри до інституцій, бізнесу й держави: як ви вимірюєте ефективність комунікацій та які інструменти використовуєте?
– Ми дедалі менше дивимося на комунікації як на окрему функцію і дедалі більше – як на бізнес-інструмент. Тому змінилося і наше розуміння результату. Звичайно, ми маємо комунікаційні KPI і продовжуємо вимірювати охоплення кампаній, якість медійної присутності, рівень довіри до бренду та інші репутаційні показники. Але сьогодні ми сприймаємо їх радше як проміжні індикатори. Кінцевий результат нашої роботи вимірюється здатністю бізнесу стабільно працювати, зростати та реалізовувати свої плани.
Ми часто використовуємо термін protect the license to operate. По суті, йдеться про те, щоб створювати умови для сталого й відповідального розвитку бізнесу: підтримувати довіру до компанії, своєчасно враховувати зміни у регуляторному середовищі, вести конструктивний діалог із державою та іншими стейкхолдерами й допомагати бізнесу адаптуватися до змін.
Частиною цієї роботи є постійний діалог із державою та галуззю. Ми беремо участь у роботі профільних асоціацій та експертних груп, де обговорюються питання трудового законодавства, пакування, безбар’єрності, інклюзивності та інші теми, які впливають як на бізнес-середовище, так і на розвиток суспільства загалом. Якщо подивитися на кінцевий результат, то, наприклад, кількість відкритих за рік ресторанів та створених робочих місць, також частково відображає результат роботи нашої команди. Адже можливості розвитку мережі також залежать від рівня довіри до бренду, якості взаємодії з місцевою владою та громадою, і від того, наскільки компанію сприймають як відповідального партнера. Чи люди чекатимуть і запрошуватимуть нас у своє місто, чи навпаки – нам доведеться доводити, навіщо ми там потрібні.
Тому для нас справжній KPI – не кількість публікацій чи переглядів. Справжній KPI – це довіра, яка перетворюється на можливості для розвитку.
– З останніх новин: у Дрогобичі, де ви плануєте відкриття першого закладу у місці, триває громадське обговорення щодо локації та того, як ресторан буде вписаний у простір. Така партисипація – нова практика для вас?
– У цілому активний діалог із громадою та містом – те, що робимо завжди, коли у цьому є потреба. Процес починається з бізнес-планування. Ми знаємо пріоритетні напрями розвитку, регіони, міста, локації на трасах, розуміємо, скільки ресторанів хочемо відкривати з огляду на наші можливості. Далі визначаємо цікаві ділянки з потенціалом трафіку. Коли знаходимо потенційну ділянку, проводимо due diligence: оцінюємо репутаційні ризики, юридичні аспекти, можливість реалізації проєкту. На цьому етапі розуміємо, чи потребує локація суспільного обговорення. Наприклад, для відкриття у чинному торговому центрі, зазвичай немає потреби в окремому громадському діалозі щодо нашої присутності, це питання власників об’єкту чи керуючої компанії. Так само, як правило, якщо це локація на трасі. Але коли ми плануємо інтегруватися у міський простір, особливо в історично чи соціально значущу локацію, розуміємо, що це викличе інтерес містян.
Ми зацікавлені, щоб наші проєкти були інтегровані у громаду й не виглядали чужорідним елементом. Для нас справді важливо вибудовувати добросусідські відносини та вести відкритий діалог із громадою. Така взаємодія допомагає краще розуміти локальний контекст, почути зауваження та пропозиції мешканців і, де це можливо, врахувати їх під час реалізації проєкту.
У Дрогобичі ми розглядаємо одну з ділянок міста, де потенційно може з’явитись ресторан "МакДональдз". Це лише етап планування, проте вже зараз ми побачили інтерес громади до потенційного відкриття "МакДональдз", тому одразу ініціювали діалог. Місто розуміє, які переваги може принести поява ресторану.
– До речі, скільки робочих місць зазвичай створює одна локація?
– Залежить від ресторану і трафіку. Орієнтир, приблизно, від 60 до 130-150 робочих місць. Для міста Дрогобич "МакДональдз" це не лише інвестиція безпосередньо в у ресторан та нові робочі місця, це також певний сигнал для інших бізнесів, що локація має потенціал. Саме тому місто оголосило громадські слухання.
Ми опитуємо людей щодо їхнього ставлення до появи "МакДональдз" у місті й до конкретної локації. Разом із партнером-забудовником презентували концепцію: як виглядатиме ресторан, де він буде розміщений, як інтегруватиметься у міський простір. Реакції є різні, але головне – є діалог. І, ми бачимо, є консенсус щодо того, що "МакДональдз" у Дрогобичі потрібен. Частина людей висловлює зауваження до проєкту й пропонує покращення. Зокрема, містяни говорять про інтеграцію ресторану в міський простір і про пам’ятник Шевченку, і ми працюємо над тим, щоб ресторан жодним чином не порушував композицію та сприйняття площі. Наш партнер-забудовник також планує комплекс робіт із благоустрою території навколо.
– Як розвивається ситуація на площі Ринок у Львові, зокрема, з вентиляційною трубою та скаргами мешканців на шум?
Площа Ринок – ще один приклад партисипації, коли громада, місто, компанія та наш партнер активно ведуть відкритий діалог.
Коли ми відкривали ресторан на площі Ринок у Львові, розуміли складність цієї локації. Для "МакДональдз" поширена практика відкриватися в історичних місцях, але для нас критично важливо зберігати цілісність архітектурного ансамблю. Нам вдалося інтегрувати ресторан у простір площі, отримавши всі необхідні дозволи.
Після відкриття ми отримали звернення мешканців, що вентиляційна система та частина обладнання створюють надмірний шум. Ми швидко включилися в аналіз ситуації, почали співпрацювати з містом і мешканцями, відкрито комунікуючи план дій. Провели низку робіт: частину обладнання перенесли у внутрішнє приміщення, виконали шумоізоляцію, покращили вентиляційну систему. Після цього проводили повторні незалежні експертні вимірювання рівня шуму і побачили, що він суттєво зменшився й майже відповідає нормі, але при відкритих вікнах ще незначно перевищує допустимий рівень. Тому ми маємо зобов’язання повністю завершити ці роботи. У нас є чіткий план дій усунути це до 16 вересня. Ми регулярно зустрічаємося з мешканцями і представниками міста та даємо оновлення щодо ситуації. Мешканці допомагають нам рухатися до рішення. Сам діалог і їхній зворотний зв’язок уже є допомогою. Ми, зі свого боку, виправляємо те, що можемо, і перевіряємо, чи покращуються умови. Наша задача – повністю прибрати незручності для мешканців будинку від операційної діяльності ресторану.
– Чи були випадки, коли ви відмовлялися від ділянок або змінювали плани через ризики чи негативну реакцію громади?
– У процесі розвитку мережі ми розглядаємо багато потенційних ділянок, і, звісно, не всі з них зрештою переходять до етапу реалізації. Рішення щодо кожної локації ми ухвалюємо комплексно, керуючись бізнес-логікою та стратегією розвитку мережі: оцінюємо потенційний трафік, розмір і технічні характеристики ділянки, її відповідність стандартам "МакДональдз", а також юридичні, репутаційні та інші аспекти у межах комплексного аудиту.
Тому у процесі аналізу ми відмовлялися від окремих ділянок із різних причин, якщо вони не відповідали нашим вимогам, стандартам, цінностям або стратегії розвитку. Водночас, у тих випадках, коли йдеться про інтеграцію ресторану у міський простір, для нас важливо вести відкритий діалог із громадою та враховувати локальний контекст.
– Розвиток мережі йде з виконанням глобальних зобов’язань із захисту довкілля та впровадження принципів циркулярної економіки. Наскільки успішним ви вважаєте проєкт роздільного збору та переробки відходів – з точки зору розширення кола учасників та глибини переробки?
– Захист довкілля вже багато років є одним із пріоритетів "МакДональдз", зокрема, в Україні. З 2019 року ми впровадили сортування у ресторанах і паралельно працюємо над зменшенням кількості відходів. У нас було зобов’язання до кінця 2025 року повністю перейти на пакування з відновлюваних, перероблених або сертифікованих матеріалів – і ми його виконали. Також зменшували кількість матеріалів у самому пакуванні, щоб фізично скорочувати обсяг відходів.
Важливо й те, що ми впровадили сортування у залах ресторанів для того, щоб люди вчилися це робити. Теоретично ми могли б сортувати лише за лаштунками ресторанів, як це роблять у деяких інших країнах. Це було б простіше операційно. Але ми свідомо зробили сортування видимим для клієнта, щоб показувати приклад і формувати звичку.
Коли ми вибудовуємо таку систему, вона охоплює значну частину бізнесу. Відходи, які клієнти та працівники сортують у ресторані, передаються партнерам на досортування та далі – на переробку. Сьогодні в Україні ми співпрацюємо приблизно з 20 партнерами у сфері сортування та переробки.
Однак не все, на жаль, може бути перероблене, зокрема, через обмежену інфраструктуру переробки в Україні. Однією з причин є обмежений і нестабільний попит на такі послуги. "МакДональдз" має значний масштаб і щороку передає партнерам сотні тонн відходів. Створюючи такий попит, ми фактично підтримуємо роботу сортувальних і переробних підприємств та сприяємо розвитку цього ринку. Що більше компаній системно сортуватимуть, то більше економічних передумов виникатиме для появи нових підприємств.
Крім того, через війну географія переробних підприємств суттєво змінилася: частина з них опинилася на тимчасово окупованих або прифронтових територіях. Тому ми постійно проводимо аудит підприємств і розвиваємо мережу партнерів, здатних працювати з основними видами нашого пакування.
– Наскільки активно розширюється ця програма?
– Є окремі кейси, коли ми розширяємо використання перероблених матеріалів. Наприклад, нещодавно почали віддавати на переробку нашу стару уніформу: її перетворюють на волокно, а далі – на тканину для нових виробів, зокрема, із неї можуть виготовляти шопери, матраци, декор чи інші речі. У майбутньому плануємо використовувати такі вироби як мерч.
Щодо партнерів із сортування: мережа розширюється, але повільніше, ніж нам хотілося б. Щоб побудувати повноцінну систему потрібні зрозумілі правила та значні інвестиції. Ми готові ділитися досвідом, але для масштабування цієї моделі на всю країну необхідні системні рішення та спільна відповідальність держави, бізнесу і суспільства. Саме тому ми беремо активну участь в обговоренні законодавчих змін щодо відповідальності виробників у сфері відходів пакування, закликаємо інший бізнес долучатися до таких практик, державу – розвивати цей напрям і створювати умови для інвесторів, які готові будувати переробні потужності в Україні, а людей – формувати попит.
– Нещодавно ви відкрили другий ресторан, побудований за принципами сталого розвитку. Чи плануєте з часом переводити на такий формат усю мережу? Наскільки він дорожчий?
– Наразі в Україні два такі ресторани – один у Львові й один у Києві. Ми пишаємося тим, що почали рухатися в цьому напрямі. Однозначно плануємо продовжувати інвестувати у ресторани зі сталим дизайном, але у коротко- та середньостроковій перспективі не плануємо повністю перевести всю мережу на цей дизайн, тому що він значно дорожчий, орієнтовно, на 35%. Ми сприймаємо такі ресторани як перспективний кейс із потенціалом для майбутнього розвитку. У середньому плануємо інвестувати приблизно в один такий ресторан на рік.
– Такий формат буде створюватись за власні інвестиції компанії чи партнерські?
– Наші. Водночас ми розширюємо впровадження екологічних практик у всіх нових ресторанах. Робимо їх енергоефективними, працюємо з теплоізоляцією, впроваджуємо системи рекуперації та інші рішення, які допомагають ефективніше використовувати енергоресурси. Енергоспоживання безпосередньо пов’язане з екологічним впливом, тому це важливий напрямок.
– У ресторані біля київського Центрального залізничного вокзалу є ліфт. Чи плануєте адаптувати інші двоповерхові ресторани так само? Наскільки взагалі ліфт потрібен, щоб заклад став інклюзивним?
– Вокзал – унікальна історія через величезний потік людей і через те, скільки там буває, зокрема, ветеранів та людей з інвалідністю, або ж просто людей з дітьми чи важкими валізами. Розуміючи контекст Київського вокзалу, для нас було важливо зробити там ліфт, тому що одного лише доступного першого поверху було б недостатньо.
Загалом усі нові ресторани і ресторани, які модернізуємо, ми адаптуємо до сучасних вимог і нашого бачення інклюзивного простору. Це безбар’єрний вхід, зручні місця, доступні рішення у залі. Наприклад, ми створюємо інклюзивні місця, де можна відсунути стілець, щоб людина на кріслі колісному, або сім’я з дитячим візочком, могла комфортно розміститися. За потреби команда ресторану також допомагає.
Нові ресторани ми переважно будуємо у типовому одноповерховому форматі. Але коли ми модернізуємо наявні двоповерхові ресторани, також впроваджуємо відповідні практики й окремо оцінюємо, чи потрібен інклюзивний доступ на другий поверх, чи достатньо повністю доступного першого.
Ще один приклад впроваджених рішень – термінали самообслуговування. На кожному є функція, яка опускає інтерфейс нижче, за потреби клієнта, щоб ним було зручно користуватися.
У цілому для нас інклюзивність – це не лише про фізичний простір, це також про правильну безбар’єрну комунікацію, ставлення до людей і культуру всередині компанії та у взаємодії з клієнтами.
– Які питання сьогодні потребують не просто діалогу, а спільної роботи бізнесу й держави?
– У нас є бачення: ми маємо допомагати створювати сильнішу Україну, підтримуючи економіку, інвестуючи у розвиток, людей і створюючи можливості тут, в Україні. З цього випливають кілька великих пріоритетів взаємодії з державою – там, де ми маємо експертизу, голос і відповідальність говорити про зміни.
Безбар’єрність – це приклад питання, над яким ми працюємо, зокрема, у партнерстві з профільними фахівцями і Міністерством розвитку громад та територій України. У нас уже накопичилася експертиза: ми багато чого навчилися, зробили власні помилки, навчилися правильно читати ДБН і розуміти як застосовувати їх у реальному бізнесі. Разом із профільними фахівцями ми розробили гайд з безбар’єрності, який зможуть використовувати й інші бізнеси ресторанної сфери чи в ритейлі. Невдовзі ми плануємо цей гайд презентувати.
Ще один важливий напрям – прозорість і вирівнювання правил гри на ринку. Держава і бізнес мають напрацьовувати ефективні механізми, які дають бізнесу розвиватися, але водночас забезпечують однакові правила для порівнюваних компаній. Якщо компанії приблизно одного масштабу працюють за різними умовами – одна повністю "у білому", інша частково у тіні, – це вже нездорова конкуренція.
І ключове питання – людський капітал. У нинішніх демографічних умовах це критично і для країни, і для бізнесу. Треба повертати людей в Україну, заохочувати їх залишатися тут, але передусім – створювати для них реальні можливості. Так само важливо розвивати інклюзивні практики, враховуючи, зокрема, старіння населення. Прикро, що бізнес лише зараз почав масово говорити про проблему ейджизму на ринку праці, коли людей старшого віку часто просто ігнорують. Ми працюємо з державою і профільними організаціями у цьому напрямі.
Для нас участь у таких робочих групах важлива ще й тому, що бізнес може дати практичний погляд. Якщо рішення приймаються без участі бізнесу, вони можуть виявитися нежиттєздатними. Ми бачимо, що уряд відкритий до діалогу з відповідальним і прозорим бізнесом і нас готові слухати. Ми за це вдячні й хочемо продовжувати цю співпрацю.
– Наскільки успішною є кампанія по залученню неповнолітніх?
– У перші три місяці після запуску найму з 16 років ми отримали понад 12 тисяч заявок, і сьогодні 16-17-річні становлять близько 15% працівників. В окремих ресторанах частка доходить навіть до 40%. І це круто, бо це про можливості для молоді – отримати перший офіційний досвід роботи, навчатися та зростати.
Даючи роботу з раннього віку, ми показуємо, як в Україні можна розвиватися. У нас є директори ресторанів віком 22-25 років, які починали з базових позицій і стрімко пройшли щаблі кар’єри. Це надихає й показує реальну траєкторію зростання.
Водночас найм неповнолітніх потребує окремої організації робочих процесів. Для працівників 16-17 років законодавством передбачені певні обмеження: вони можуть працювати не на всіх станціях, не можуть піднімати важкі вантажі, працювати з певним обладнанням чи на касі. Є також вимоги до тривалості робочого часу залежно від того, чи людина навчається.
Тому ми дуже детально розбиралися, як правильно організувати процес, консультувалися щодо всіх обмежень і вимог. Коли запустили програму й почали активно комунікувати про неї як про можливість для молоді, це викликало великий резонанс. Ми побачили, що інші компанії також почали більше говорити про найм неповнолітніх. І це круто, наш приклад впливає на ринок.
Зараз ми працюємо з державою над удосконаленням трудового законодавства, зокрема, щодо працевлаштування неповнолітніх. Ми абсолютно підтримуємо необхідність захищати неповнолітніх, і водночас шукаємо сучасніші й гнучкіші механізми, які дозволять молодим людям швидше здобувати компетенції й розвиватися. В Європейському законодавстві дозволено залучати дітей віком від 14 років до роботи у межах програм професійної підготовки, стажування або дуальної освіти, а також до легкої праці за певних умов. Тому ми адвокатуємо, наприклад, перегляд обмеження щодо робочого часу та можливість молоді до 18 років, які отримують фахову профтехосвіту працювати без надмірних регуляторних обмежень зі збереженням гарантій захисту праці. Якщо вони матимуть доступ до ширшого набору задач у ресторані, то швидше набуватимуть досвіду і зможуть раніше переходити на менеджерські позиції.
– Чи відстежуєте плинність кадрів, повернення молоді після сезонної роботи?
– Плинність кадрів у нашій індустрії доволі висока. Ми дивимося не тільки на сам абсолютний показник, а передусім на його динаміку. Якщо плинність починає зростати, ми аналізуємо, що пішло не так. Якщо зменшується – дивимося які рішення спрацювали й що саме ми зробили правильно.
Звичайно, влітку є сезонний приріст, молоді люди приходять на підробіток. Ми це підтримуємо: можна прийти спробувати, попрацювати, а якщо сподобається – продовжувати розвиватись в компанії. І дуже багато тих, хто приходив "на три місяці влітку", потім залишаються на роки і будують тривалу кар’єру в ресторанах чи навіть в офісі.
Люди приходять і бачать систему: прозору траєкторію розвитку, стабільність, підтримку, сильну команду. Робота в сфері громадського харчування нелегка, але саме через це в командах часто формується дуже сильний командний дух і своя атмосфера, яка багатьом молодим людям подобається.
– Яка зараз структура колективу?
– Зараз у нас понад 12,5 тисяч працівників. Людей віком 50+ у нас приблизно 540. Неповнолітніх, як уже казали, 15% – це понад 1800 працівників. Решта це здебільшого люди 18-25 років, які складають 51% працівників ресторанів, але є і велика частка співробітників віком 26-50 – майже 3750 людей, тобто 30% команди. Також у компанії працює близько 500 людей з інвалідністю, які мають рівні можливості для розвитку. Крім того, у нас понад 450 мобілізованих працівників. Ми продовжуємо виплачувати їм зарплату (а це сумарно близько 132 млн грн лише за 2025 рік), це наше зобов’язання, наше бачення правильної підтримки своїх людей.
У компанії працюють 27 ветеранів, більшість – це наші працівники, які повернулися після служби, але є й ті, хто прийшов у компанію вже після повернення з війська.
Ми працюємо над програмами підтримки ветеранів і шукаємо індивідуальні рішення. Наприклад, якщо після повернення людина фізично вже не може виконувати ту саму роботу на певній станції у ресторані, ми шукаємо інші можливості: адміністративні функції у ресторані або вакансії в інших відділах. Звичайно, це залежить і від бажання самої людини. Але ми намагаємося знайти рішення.
– Якщо підсумувати вашу people-стратегію, які фокуси ви бачите: молодь, 50+, ветерани?
– Якщо говорити про нашу стратегію щодо людей, то один із ключових фокусів – створювати можливості для різних груп і підтримувати людей на різних етапах їхнього професійного шляху. Людський капітал – один із ключових ресурсів країни, тому бізнесу важливо створювати можливості і допомагати людям реалізовувати свій потенціал.
Перший важливий напрям: розвиток людей і підготовка майбутніх лідерів. "МакДональдз" є місцем, де можна отримати перший досвід, навчитися відповідальності та роботі в колективі, лідерства, комунікації з людьми, високим стандартам гостинності. Тому для нас важливо інвестувати у молодих людей, зокрема, розвивати можливості для працевлаштування з 16 років, допомагати їм розкривати свій потенціал і розвивати навички. Ми хочемо показати, що професійне зростання та кар’єру можна будувати тут, в Україні.
Другий напрям: інклюзивність і створення можливостей для якомога ширшого кола людей. Ми хочемо бути відкритим роботодавцем для людей старшого віку, ветеранів та людей з інвалідністю. Для нас важливо створювати умови, за яких різні люди можуть працювати й розвиватися.
І третій важливий елемент: підтримка та стабільність для команди, адже для нас people-стратегія – не лише про те, кого ми наймаємо, а й про те, які можливості створюємо для людини після того, як вона приєдналася до компанії. Це турбота про добробут людей у всіх його проявах, від професійного до фізичного та емоційного. Наприклад, кожен працівник має доступ до безоплатних сесій із психологами, а також можливість за невелику доплату підключитися до медичного страхування. І ми заохочуємо людей користуватися цією можливістю. І звісно ж інвестуємо у навчання і розвиток, зрозумілі можливості кар’єрного зростання, і підтримку у різних життєвих обставинах, зокрема, й матеріальну.
– Як ви бачите роль бізнесу у формуванні державних політик? Наскільки вас чують?
– Наша задача – допомагати робити Україну сильнішою. У нас є знання, експертиза і бажання. Але для цього потрібен діалог із владою, адже держава, яка не спілкується з бізнесом, не може побудувати ефективну економіку, тому що її створюють економічні суб’єкти, зокрема, бізнес. І цей діалог є. Ми вдячні уряду за готовність спілкуватися з бізнесом, чути його позицію і шукати ефективні рішення. І тут йдеться не про компроміс, а про win-win.
Цей діалог не буде дієвим і без третьої сторони – громадянського суспільства. Мета цієї тристоронньої взаємодії: знаходити рішення, які дозволяють бізнесу розвиватися, стимулюють економіку й водночас відповідають на суспільний запит та актуальні проблеми.
Як "МакДональдз" ми активно докладаємося до цього, створюємо можливості й показуємо на власному прикладі, як певні рішення можуть працювати. І часто виявляється, що багато речей – це не нерозв’язні проблеми, а просто питання, на які раніше ніхто не дивився з практичного боку.
Це наочно видно на прикладі теми розвитку людського капіталу – молоді, інклюзивного найму, залучення людей старшого віку та ветеранів. Є запит суспільства, є потреби бізнесу – і з ними ми йдемо до держави та говоримо: ось що потрібно змінити, щоб система працювала ефективніше. Держава зі свого боку напрацьовує інструменти.
Я переконаний, що роль такого діалогу буде зростати. Не тому, що бізнес має ставати "сильнішим за державу", а тому, що ми всі стаємо більш зрілими: держава, бізнес і громадський сектор. Діалог стає змістовнішим, його стає більше.
– Лобізм – нормальна цивілізована практика на зрілих ринках. Як ви ставитеся до нового регулювання і чи плануєте реєструватися у Реєстрі прозорості?
– Ми дотримуємося вимог нового регулювання та працюємо у межах встановлених ним правил. Представники компанії, на яких поширюються відповідні вимоги, реєструються у Реєстрі прозорості та діють відповідно до законодавства. На мою думку, це хороша практика, адже вона сприяє прозорості та встановлює зрозумілі правила взаємодії бізнесу з державою.
Ми маємо показувати приклад і запрошувати інший бізнес приєднуватися. Спільна дія – це ключове. Разом можна створювати реальний вплив і будувати країну, якою ми будемо пишатися.
