Артур Лупашко, засновник Ribas Hotels Group
Наприкінці літа в готельному бізнесі є велика спокуса оцінити весь рік за одним сезоном. Якщо літо сильне — здається, що ринок росте. Якщо слабке — починаються розмови про кризу, падіння попиту й необхідність зупиняти інвестиції.
Я займаюся готельним бізнесом 12 років, щоб майже перестати робити висновки за одним сезоном. Готель, який ми проєктуємо сьогодні, може відкритися через 3-4роки. Повернення інвестицій рахуватиметься ще довше. А сам об'єкт має залишатися конкурентним 10, 15, іноді і 20 років. Тому питання "яким буде цей сезон?" для мене важливе операційно. А питання "що буде потрібно людині через 10 років?" — стратегічно. І це дві зовсім різні оптики.
Коли прогноз на рік починає керувати рішенням на 10 років
Станом на середину 2026 року макроекономічний фон в Україні справді непростий. МВФ прогнозує зростання реального ВВП лише на 1–1,6% цього року, очікувана інфляція на кінець року — 10,5%. Серед основних ризиків — продовження війни, удари по інфраструктурі, енергетичні втрати та зовнішні цінові шоки.
Якщо дивитися тільки на горизонт 12 місяців, логічною реакцією може бути бажання нічого не робити. Але в девелопменті така логіка часто приводить до помилки, тому що сьогоднішній прогноз майже ніколи не описує середовище, в якому працюватиме об'єкт після завершення будівництва.
Я добре пам'ятаю проєкти, які ми рахували до 2020 року. Ніхто в їхніх фінансових моделях не закладав пандемію і фактичну зупинку міжнародного туризму. Потім ми будували плани після COVID — і ніхто не міг закласти повномасштабну війну. У 2021 році мало хто проєктував готель, виходячи з того, що через кілька років дизельний генератор, накопичувачі енергії чи власна генерація стануть не перевагою, а однією з умов стабільної роботи.
Якби кожного разу ми чекали на момент, коли зможемо точно спрогнозувати наступні 10 років, ми б просто нічого не побудували.
Що мене навчило не плутати поганий сезон із поганим бізнесом?
У цьому сенсі готельний бізнес — хороший тренажер довгострокового мислення. У ньому практично неможливо рівномірно заробляти 12 місяців. Є високий і низький сезони, погода, зміна туристичних потоків, курсові коливання, конкуренти, форс-мажори. Після 2022 року до цього переліку додалися повітряні тривоги, комендантські години, відключення електроенергії та різка зміна географії попиту.
Якщо керувати готелем лише за результатом одного місяця, можна щомісяця приходити до іншого висновку щодо майбутнього компанії. Тому я завжди дивлюся на кілька рівнів одночасно:
- що відбувається із завантаженням зараз;
- як змінився середній чек;
- як поводиться гість порівняно з минулим сезоном;
- який сегмент росте;
- що відбувається з витратами.
І тільки після цього ставлю значно важливіше питання: чи змінилося щось фундаментальне в самому попиті на подорожі?
Саме тут цифри іноді суперечать загальному настрою. За перше півріччя 2026 року надходження туристичного збору в Україні зросли на 22,6% рік до року — до 174,8 млн грн. За січень–травень найбільші обсяги забезпечили Київ, Львівська, Івано-Франківська та Закарпатська області.
Це не означає, що ринок перебуває у комфортних умовах. Але це добре показує інше: погана макроекономічна картина не означає однакову ситуацію в кожній конкретній індустрії. І якщо приймати рішення лише на основі загального інформаційного фону, можна просто не побачити процесів, які вже відбуваються всередині твого ринку.
Найдорожчі рішення в девелопменті приймаються задовго до першого гостя
Управління готелями дало мені ще одну звичку, яку я переніс у девелопмент: думати про наслідки рішення значно довше, ніж триває саме рішення. Коли ми змінюємо ціну номера, результат побачимо досить швидко. Коли помиляємося в концепції готелю — можемо розплачуватися за це роками..
Зайва 1000 квадратних метрів площі здається лише рядком у проєкті. Після відкриття це щорічні витрати на опалення, прибирання, ремонт і персонал. Неправильно спроєктована кухня — це десятки зайвих рухів працівника кожної зміни, які за роки перетворюються на тисячі робочих годин. Надто великий номер може красиво виглядати в презентації інвестору, але якщо гість не готовий доплачувати за ці метри, вони ніколи не окупляться.
Так само працює енергоавтономність. 5 років тому відмову від додаткових інвестицій у неї можна було пояснити бажанням зменшити CAPEX. Сьогодні така "економія" здатна коштувати частини виручки в найважчий період року. Саме тому я обережно ставлюся до рішень, які виглядають ефективними лише на горизонті кварталу чи сезону. У девелопменті дешеве рішення сьогодні дуже часто стає дорогим активом завтра.
Думати на 10 років — не означає мати план на 10 років
Коли говориш про довгострокову стратегію, люди часто уявляють детальний Excel до 2036 року. Я в такі Excel не вірю. У 2019 році жодна таблиця не передбачала 2020-й. У 2021-му — 2022-й. Сьогодні ми так само не знаємо, якою буде Україна у 2030 році.
Тому десятирічне мислення для мене — це не здатність передбачити 10 років. Це здатність відокремити тимчасове від фундаментального.
Сезон може бути слабким, але люди все одно потребуватимуть відпочинку. Енергетична система може бути нестабільною — отже, бізнес має ставати менш залежним від неї. Певна локація може бути перегріта сьогодні — отже, потрібно рахувати майбутню пропозицію, а не купуватися на нинішню завантаженість. Споживач може економити цього року, але його вимоги до якості продукту, приватності, сервісу та інфраструктури від цього не зникають.
Мені значно важливіше побачити такі зміни, ніж вгадати точну цифру ВВП наступного року.
Саме тому, коли навколо всі намагаються вгадати наступну зиму, я намагаюся ставити собі інше питання: що з того, що ми робимо сьогодні, залишатиметься правильним рішенням через 10 років?
Для мене це і є довгострокове мислення. Не спроба передбачити майбутнє, а здатність будувати так, щоб не залежати від одного його сценарію.
