Артур Лупашко, засновник Ribas Hotels Group
Коли ми говоримо про нерухомість в Україні, дуже часто плутаємо два поняття: «побудувати об’єкт» і «створити продукт». На перший погляд різниця невелика. Але саме вона визначає, чи стане проєкт працюючим бізнесом, чи залишиться красивим рендером, замороженим будівництвом або об’єктом без зрозумілої економіки.
У 2021 році в Україні видали 184 дозволи на будівництво готелів, мотелів і туристичних об’єктів. Це був рекордний для ринку показник. До 2023 року реально ввели в експлуатацію 19 із них. Значна частина анонсованих проєктів пройшла через зміну термінів, перегляд концепції або повну зупинку.
Було б просто пояснити це війною. Але, на мою думку, це лише частина відповіді. Війна проявила ті проблеми, які існували на ринку й раніше. Ми мали багато охочих будувати, але значно менше тих, хто готовий відповідати за те, що буде з об’єктом після відкриття.
Забудовник і девелопер — це різні ролі
Забудовник мислить категоріями будівництва: ділянка, проєкт, квадратні метри, продаж. Його завдання — звести об’єкт і реалізувати його на ринку.
Девелопер мислить інакше. Для нього будівництво — це не фінал, а один з етапів створення продукту. Він має відповісти на складніші питання: хто буде гостем, як працюватиме сервіс, якою буде фінансова модель, хто відповідатиме за завантаження, витрати, дохідність і розвиток після запуску.
У готельному бізнесі ця різниця особливо помітна. Можна побудувати гарну будівлю в хорошій локації. Але якщо немає концепції, команди, оператора, сервісної логіки та фінансової моделі, вона не стає готелем у повному сенсі. Вона залишається нерухомістю, яка ще має довести свою здатність заробляти.
Що найчастіше ламає проєкти
Аналізуючи проєкти, які зупинилися або суттєво змінилися у 2021–2026 роках, я бачу кілька повторюваних причин.
Перша — юридична непідготовленість. Часто проєкт стартує до того, як повністю перевірені земля, цільове призначення, дозвільна документація та юридична структура. На етапі продажів це може здаватися технічними деталями. Але саме такі «деталі» потім зупиняють будівництво, блокують введення в експлуатацію або створюють конфлікти з інвесторами.
Друга причина — фінансова модель, яка тримається лише на постійному продажі. Коли проєкт будується виключно за рахунок нових надходжень від інвесторів, він стає дуже вразливим. У 2022–2023 роках ринок це чітко показав: щойно потік покупців скоротився, частина об’єктів втратила ресурс для продовження будівництва.
Третя причина — відсутність операційної логіки. Це ситуація, коли об’єкт формально можна побудувати, але незрозуміло, як він зароблятиме після запуску. Немає відповіді на питання, звідки прийде дохід, які будуть витрати, як управляти персоналом, сервісом, маркетингом, сезонністю та якістю.
На мою думку, саме ця проблема є найменш очевидною для ринку. Документи й фінанси ще можна перевірити на старті. А от відсутність операційної логіки часто стає видимою занадто пізно — коли будівництво вже завершене, кошти витрачені, а бізнес не запрацював.
Нові умови вимагають іншого мислення
Після 2022 року змінилися не лише ризики. Змінилася сама логіка проєктування готельних і рекреаційних об’єктів. Те, що раніше могло виглядати як додаткова перевага, сьогодні стало частиною базової життєздатності проєкту.
Наприклад, енергоавтономність. До повномасштабної війни її часто сприймали як елемент комфорту. Сьогодні це питання операційної стійкості. Для готелю, апарт-готелю чи рекреаційного комплексу автономність напряму впливає на завантаження, відгуки гостей і фінансовий результат у пікові періоди.
Те саме стосується інфраструктури. Раніше частина девелоперів вважала, що достатньо побудувати номери чи апартаменти в туристичній локації. Але гість купує не квадратні метри. Він купує досвід. Якщо в об’єкті немає ресторану, сервісу, місць для відпочинку, дитячих зон, SPA або інших елементів, які формують сценарій перебування, такий продукт швидко програє конкуренцію.
Для мене ця тема не теоретична. Ribas Hotels Group працює з готельними проєктами на різних етапах — коли є лише ділянка й ідея, коли вже триває проєктування, коли об’єкт готується до відкриття або коли готель уже працює, але не дає очікуваного фінансового результату.
Найчастіше помилка закладена значно раніше — у неправильній концепції, зайвих площах, непродуманих потоках гостей і персоналу, відсутності фінансової моделі або слабкій логіці продажів.
Тому девелопер має думати не лише про те, як звести об’єкт, а про те, як він працюватиме після відкриття. І чим раніше в проєкті з’являється операційна експертиза, тим більше шансів, що інвестор отримає не просто нерухомість, а працюючий актив.
Змінився і сам інвестор. Він уже не питає лише про заявлену дохідність. Його цікавить, хто керуватиме об’єктом, як формуватиметься дохід, які ризики враховані, що буде в низький сезон і як виглядатиме звітність. Це здоровий етап розвитку ринку: обіцянка високої дохідності без зрозумілої моделі більше не працює.
Україні потрібні працюючі об’єкти
Україні сьогодні потрібні не просто нові будівництва. Нам потрібні об’єкти, які будуть введені в експлуатацію, створять робочі місця, генеруватимуть податки, розвиватимуть локації та залишаться працювати після першої хвилі продажів.
Це особливо важливо для готельної та рекреаційної нерухомості. Бо такі проєкти впливають не лише на інвесторів. Вони формують туристичну інфраструктуру регіонів, підтримують локальний бізнес і створюють нову якість сервісу.
Я переконаний: наступний етап розвитку української нерухомості має бути не про кількість анонсів, а про якість реалізації. Не про те, скільки об’єктів стартувало, а про те, скільки з них справді запрацювало.
Ринок уже проходить цей відбір. І в ньому виграватимуть не ті, хто швидше продає, а ті, хто здатен створити середовище, побудувати бізнес-модель і залишитися відповідальним за результат.
