Як бути лідером в Україні: мої уроки
Віктор Лях, президент Фонду Східна Європа
Літаки проєктують так, щоб витримували турбулентність – явище, що виникає через взаємодію висхідних та спадних потоків повітря. В салоні у цей час некомфортно, потрібно чітко слідувати правилам безпеки, щоб не зазнати травми. Водночас – турбулентність зазвичай є нетривалою і не становить загрози для авіасуден.
Турбулентними заведено називати теперішні часи, у яких ми працюємо, розбудовуємо команди, організації, досягаємо результатів, в українських реаліях часто намагаємося просто вижити і зустріти світанок. Тож насправді мені не надто подобається цей термін, турбулентність – зрозуміле і поширене, але за своєю суттю «зам’яке» поняття, щоб описувати те, з чим ми маємо справу, особливо в Україні.
Натомість термін – VUCA-світ (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguit) – нестабільний, невизначений, складний та неоднозначний – це і є рамка, у якій ми живемо і вибудовуємо сучасне лідерство. Це поняття (VUCA) виникло в U.S. Army War College після завершення Холодної війни як спосіб описати новий світ, де стало більше нестабільності, невизначеності, складних взаємозв’язків і неоднозначності. Пізніше цей термін перейшов у бізнес і управління як зручна модель для пояснення умов, у яких важко прогнозувати події й ухвалювати рішення. І теорія підкріпилася просто колосальним досвідом України, яка в цьому світі не просто живе, а досягає результатів, змінює усталені підходи та є прикладом для інших.
Нещодавно я повернувся з Марселя, де брав участь у зібранні громадських, волонтерських організацій з усього світу під егідою американської НУО Points of Light, яка працює у 30+ країнах. Я виступав на одній із панелей, де говорили про лідерство в сучасних умовах, а кожен очільник організації ділився своїм досвідом та баченням.
Понад 10 років я управляю Фондом Східна Європа – громадською українською організацією, що наразі інвестувала в розвиткок країни понад 66 мільйонів доларів.
Коли я прийшов у Фонд, це була невелика організація, де працювали десятеро людей, які, звісно, одне одного знали. 2020-го нас вже було 40. За останні чотири роки ми виросли ще втричі в людях та в кілька разів у бюджетах наших програм. Як нам це взагалі вдалося? Як із сімейного типу організації у нас стало більше 140 залучених фахівців? Які уроки я засвоїв як лідер і керівник організації, що реалізує великі за суттю і впливом проєкти в Україні?
Потрібно вчасно переосмислити себе як лідера
По-перше, швидке зростання – це і досягнення, і виклик, що потребує гнучкості та переосмислення себе як лідера. Коли команда виросла, стало зрозуміло, що інтуїтивне управління не працює. Потрібно було впроваджувати системи, процеси, правила, процедури і політики – все те, чого лідери часто інстинктивно не люблять, бо здається, що це вбиває дух організації. Але без цього організація просто не може функціонувати у більшому масштабі. Цей перехід від підприємницького стилю до структурованого управління був, мабуть, найменш помітним ззовні, але одним із найскладніших для мене особисто.
Водночас масштаб вимагає зміни фокусу. Обов’язково настає момент, коли лідер не може (і не має) охоплювати увагою кожен куток своєї організації: структура ускладнюється, дистанція зростає, процесів більшає. Тож ключовий виклик для мене полягав у тому, щоб зрозуміти, де має бути цей фокус уваги. Де ці «реперні точки контролю», які я маю моніторити, щоб розуміти: все ок чи не ок. Пошук відповіді на це питання – ще один із викликів.
Змінити власний стиль управління важче, ніж організаційну культуру
Далі – пандемія Covid-19. За лічені дні ми перевели всю операційну діяльність в онлайн. Для громадської організації в Україні це означало переосмислити не тільки зміст програм, операції тощо, а й саму культуру взаємодії – з командою, з партнерами, із громадами.
Для мене особисто це була, мабуть, найглибша трансформація, тому що вимагала зміни не організаційної, а власної управлінської культури. Ключове питання було про повагу і довіру до своєї команди.
Довіра – це коли я знаю, що команда діятиме в інтересах організації, навіть коли лідер фізично не може бути поруч і не контролює кожного рішення. Повага – це коли я визнаю, що людина на своєму місці бачить і розуміє свій контекст краще за мене, і я готовий прийняти її рішення, навіть якщо сам зробив би інакше. Без поваги довіра перетворюється на сліпу віру. Без довіри повага залишається ввічливою дистанцією. Працюють вони лише разом.
Третій виклик – повномасштабне вторгнення росії 2022 року. В перші дні ми вирішували питання фізичної безпеки команди. Частина людей евакуювалась, частина залишилась на місцях, хтось потрапив під окупацію. Ми мали одночасно подбати про своїх співробітників і продовжити роботу для громад, які потребували нас більше ніж будь-коли.
Це був виклик, пов’язаний ще й із гнучкістю мислення та інклюзивним підходом. Є люди, які у кризу завмирають, є ті, хто тікає, є ті, хто одразу включається в дію. Але усі ці люди і становлять команду, на яку покладаєшся понад усе. Тож лідер має бути максимально інклюзивним, щоб стати містком безпеки та підтримкою для кожного.
Бачити людину, потім – її роль, посаду
Часом в організаціях панує підхід: спочатку є посада, потім людина вписується в неї. На початку повномасштабного вторгнення наша команда перейшла рубікон – звичні ролі зникли. Усі робили все. Комунікаційники ставали фандрейзерами, менеджери з цифровізації – логістами, бухгалтери – адвокатами.
Я роками будував структуру, прописував ролі, формалізував процеси, виставляв KPI – і все це було правильно і потрібно. Але кризи свідчать, що під цією структурою є ще один шар – людський потенціал, який може бути навіть непомітний у нормальні часи, затиснутий у межі функціональних обов’язків та посадових інструкцій.
Підхід, якого потребують лідери у різних сферах, – зберегти простір, де команді можна виходити за межі посадової інструкції, не руйнуючи системності. Бо спочатку є людина з її здібностями, енергією, мотивацією – а потім вона знаходить точку, де може дати найбільше.
Як зберегти цей підхід? Бо коли гострота кризи спадає, організація природно повертається до структури, до ролей, до KPI. І це потрібно – без системи неможливо працювати довго. Але як зберегти той простір, де людина може вийти за межі своєї формальної ролі? Як побудувати систему, яка одночасно дає порядок і не вбиває ініціативи?
Моя поточна відповідь – і я не впевнений, що вона фінальна – це те, що структура має бути каркасом, а не кліткою. Каркас тримає форму, але всередині є простір для руху. Конкретно для нас це означає: так, у кожного є роль і зона відповідальності. Але ми свідомо створюємо простір для кросфункціональних ініціатив, для того, щоб люди могли братися за завдання поза своїм формальним периметром. Бо ми знаємо, що там часто ховається найбільша цінність.
Як ці виклики вплинули на моє лідерство? Зростання навчило мене відпускати контроль і шукати правильні точки уваги. Пандемія навчила довіряти і поважати – по-справжньому, а не декларативно. Велика війна навчила бути гнучким та інклюзивним – бачити не тільки тих, хто реагує так само, як ти, а й різноманіття. Важливо вчитися перемикатися між різними ролями, іноді протягом одного дня.
І найскладніше в усьому цьому – ці трансформації не відбувались послідовно. Вони накладались одна на одну. Якщо вже проводити аналогії то, в умовах VUCA-світу українці успішно переобладнують літак у польоті, де ця сама турбулентність є вже звичним тлом.
